И ведь хороший вопрос. Случается его слышать. При этом задающий вопрос чаще уже имеет некоторое представление про то, «как правильно», рожденное на опыте других компаний или опыте других методологий. Но при этом удивительным образом надеется на «волшебную таблетку» (вдруг есть какой-то секретный совет, который удастся выведать).

Начну с рассказа о том, какой опыт внедрения ТРИЗ мне довелось получить «на старте». А закончу – тем, какие выводы удалось сделать и как эти выводы помогли мне выработать свой подход.

В 2018 я впервые столкнулась с тем, как функционирует Корпорация. И там я получила первый опыт внедрения ТРИЗ внутри Компании (примеч.: все-таки работа с отдельными проектами на открытом рынке, с вполне конкретным объемом и ТЗ – это одно, а работа по «изменению мозгов» в компании, которая может выражаться не только в проектах, – это совсем другое).

Компания – настоящий отраслевой гигант, надо сказать, не чуждый всему новому. Имеющая многолетний опыт внедрения и применения производственной системы ПС, lean, опыт построения СМК и развертывания методологии качества.

Уровень проектной зрелости в Компании также оказался высок. Само слово «проект», произнесенное всуе, порождало вокруг себя некоторую кроссфункциональную активность. Имелись необходимые документационная, программная и краудсорсинговая инфраструктуры для управления проектами. Положение о проектах сулило вполне конкретный материальный бонус, пропорциональный реально полученному экономическому эффекту от внедрения проектного решения и т.д.

В общем, так или иначе, конструктивно или нет,.. от момента зарождения гениальной идеи или с лагом в 1 год, но сотрудники Компании на разных уровнях управления втягивались в проектную деятельность. Кто сталкивался с планированием бюджета, тот поймет, с какой динамикой проходили преобразования (да и безотносительно бюджета, кто захочет подписаться на исполнение и внедрение еще не придуманного решения?.. Однако преобразования системно шли.

По похожему пути было принято решение внедрять в компании и ТРИЗ. Корпоративные университеты занялись формированием списков инициативных сотрудников и кадровых резервистов (не всегда в них оказывались одни и те же люди). Внесенные в списки направлялись на обучение ТРИЗ, как на всякое очередное обучение, коих в их жизни было ни одно, и ни два.

Но затем обучающиеся с удивлением обнаруживали, что учиться-то придется не на «фарфоровых кошечках». Да и в общем «учеба» – это всего лишь фигура речи. То, что в Компании подавалось как «обучение ТРИЗ», на самом деле подразумевало проектную работу по созданию конкретного технического решения, в процессе которой сотрудники, проходящие подготовку по ТРИЗ на своем, сыром, реальном производственном материале осваивали абсолютно новые для них, прямо сказать, не самые простые, абстрактные инструменты думания с ТРИЗ.

Обучающиеся втягивались. Методисты «товар» готовили глубокий и штучный с конверсией нахождения решений под 90% (14-15 чел. из 16 в группе заканчивали подготовку, успешно найдя решение поставленной задачи). Однако вот конверсия внедрения болталась ниже 15%.

Особо изощренный анализ для понимания причин этого феномена не потребовался. – Проекты и задачи, важные для сотрудников, проходящих обучение, не рассматривались как таковые их руководителями и не находили поддержки в других, смежных бизнес-функциях. В итоге, закончив обучение ТРИЗ и найдя решение, как казалось в начале критичной и важной задачи, сотрудник возвращался на свое рабочее место («с небес на землю») и не мог (или даже не пытался) найденное решение внедрить.

Казалось бы, в чем была проблема подбирать и обговаривать с руководителями бизнес-единиц проектные темы заранее? Собирать под них проектные команды и затем уже обучать команды ТРИЗ искать решения? – Как и во всём, были и в этом процессе свои нюансы и «но», детализация которых за рамкой этой статьи.

Так или иначе, далее обучение пошло по пути согласования проектных тем заблаговременно – и чем выше был уровень согласования, тем выше выходила конверсия внедрения.

На следующей ступени осознания стало понятно, что согласование от руководителя – это еще не свидетельство его мотивации к реализации проекта и внедрению проектного решения, найденного впоследствии. Это – лишь первая ступень, символизирующая собой «не препятствование» проектной работе. И мысль о том, что у проекта ТРИЗ (по определению неоднозначного, нелинейного, трудоемкого, творческого, выталкивающего всех причастных из зоны комфорта) должен быть Заказчик, «кровно заинтересованный» в его реализации, на уровне топ-менеджмента Компании, прочно укрепилась в головах внутрикорпоративных ТРИЗовцев.

Изложенные мною в нескольких абзацах выводы на практике рождались по результатам 2х-летней деятельности нескольких десятков человек. И только на первый взгляд сейчас кажутся очевидными до безобразия. Были грабли, копья, рефлексия, коллективное отрицание, индивидуальное принятие и много чего еще.

После Корпорации началось, и продолжается до сих пор, мое плавание по волнам инноваций в непромышленных бизнесах, отнести которые уже правильнее к среднему сегменту (примеч.: хотя законодательство устанавливает ограничение в 2 млрд. руб. по доходу для средних предприятий, здесь я имею в виду более широкий сегмент – своего рода уверенный «средний класс» от компаний на экономической арене, оцениваемый не только по величине дохода и численности кадров).

Для разработки сценариев ведения инновационной работы мне потребовалось несколько месяцев на:

• сбор информации по десятку бизнесов, с которыми стояла задача сотрудничать – об их деятельности, типовых проблемах, опыте ведения проектов и работы с инновациями;
• переговоры с первыми лицами бизнесов, подсвечивающие возможности применения ТРИЗ и определяющие наиболее эффективные точки приложения усилий, исходя из разных факторов путем «совместного конструирования» целей, задач, смыслов;
• подготовку и согласование совместных планов действий,
• обсуждение критериев оценки, согласно которым работа будет принята;
• прочие организационные нюансы.

И коль скоро ключевой задачей являлась мотивация топ-руководителя бизнесов к развитию, основная работа лежала на первых двух этапах (пп. 1, 2).

На основании тщательного анализа информации, имеющейся в открытом доступе, я готовила некий «конструктор» для первого совещания с Генеральным Директором.
Хорошими результатами такого совещания были:

• договоренность о дальнейшем сотрудничестве;
• доступ к документации, достаточной для разработки сценария внедрения ТРИЗ в конкретном бизнесе;
• просьба подготовки такого сценария.

На моей практике взаимодействия с непромышленными бизнесами (примеч.: компании финансового сектора, сферы страхования, недвижимости, HoReCa, рекламы, логистики) корректный сценарий внедрения ТРИЗ родится в совместном диалоге с Генеральным директором бизнеса только в случае, если будут учтен ряд принципиальных, объективных факторов:

1.Зрелость стратегического планирования:

• ориентация не только на оперативные и среднесрочные (3-5 лет), но и на долгосрочные прогнозы в процессе подготовки Стратегии;
• ориентация на прогнозы развития не только отрасли (конкурентов), но и надсистемы в более широком смысле (потребители, подрядчики, государственные органы, совладельцы и т.д.);
• внесение в Стратегию альтернативных текущему сценариев (например, поиск новых отраслей применения продукта, новых форм реализации и предоставления компетенций и т.п.).

2.Зрелость бизнес-планирования:

• достижение баланса между целями, направленными на поддержание текущего уровня показателей, и целями, направленными на изменение продуктов и бизнес-процессов);
• прозрачность способов определения ключевых факторов роста в среднесрочном периоде для обеспечения возможности объективного и уверенного повышения значений показателей бизнес-планирования;
• прозрачное отражение и последующая реализация принятых в Стратегии направлений в бизнес-плане;
• прозрачное каскадирование стратегических целей до оперативного уровня управления;
• учет и детальное пофакторное прогнозирование рисковой составляющей.

3.Зрелость проектной деятельности:

• достаточность уровня зрелости управления отдельными проектами (выработана общая терминология; переориентированы процессы, в т.ч. в части планирования и системы учета проектов; выработана общая методология работы с проектами, в т.ч. части контроля эффективности и обучения);
• имеется практика портфельного управления проектами;
• имеется связь проектной деятельности с операционной (формирование проектного пула в т.ч. происходит по результатам внесения предложений о развитии, поступивших из операционной деятельности).

4.Операционная загруженность персонала (банально, в рабочем дне должно быть найдено время на развитие).
5.Наличие практики работы с изменениями.
6.Наличие приоритетных проектов, целесообразность выполнения которых не всегда подтверждается экономическим эффектом (это может быть имиджевый, экологический и др. не финансовый эффект).

Помимо принципиальных имеется довольно широкий ряд субъективных факторов, понимание и умение работать с которыми необходимо для верного выбора траектории ТРИЗ в Бизнесе:
7.Лояльность руководства бизнеса к изменениям;
8.Лояльность руководства бизнеса к ТРИЗ;
9.Удовлетворенность руководства бизнеса Стратегией и Бизнес-планом;
10.Неизвестность способов достижения целевых показателей по году;
11.Удовлетворённость топ-руководителей бизнеса финансовым состоянием бизнеса (темповые и валовые показатели);
12.Корпоративная культура, в целом, и в части внедрения изменений – в частности.

И это не какой-то стандартный чек-лист, это интегрированный перечень, каждый пункт которого родился из практики.

Предварительная оценка бизнеса по названным критериям (пп. 1-12) позволяет на этапе совместного конструирования с Генеральным Директором выработать гибкий формат взаимодействия по внедрению ТРИЗ (примеч.: гибкости как раз не случилось у нас в Корпорации, где на момент моего выхода на работу были жестко предопределены несколько форматов ведения обучения и выполнения проектной работы).

Нехитрая идея состоит в том, что цели, инновационные задачи, проектные направления должны быть максимально ненасильственно приняты на уровне руководителей бизнеса, что позволит заручиться их дальнейшей поддержкой по реализации проектных решений в дальнейшем.

А чтобы к «не препятствованию» добавилась еще искренняя мотивация, до Генерального директора следует внятно донести:

• стратегические бонусы от применения ТРИЗ для доработки Стратегии всего бизнеса (через смену фокусов внимания, оценку исчерпанности рынков и целесообразности их выработки, повышение прозрачности связи натуральных показателей и факторов с финансовыми прогнозами будущего);
• пользу от решения конкретных задач подразделений с ТРИЗ на коротком промежутке времени;
• возможность управлять, в том числе прерывать процесс поиска решений по изменению процессов и продуктов в бизнесе;
• возможность развивать у своих сотрудников “soft skills” и обеспечивать им регулярную площадку для кроссфункционального взаимодействия, настройка которого рождает в компании синергетический эффект (примеч.: из-за проектов ТРИЗ возникает та самая эмерджентность, когда свойства и возможности целого бизнеса не сводятся к простой сумме компетенций отдельных сотрудников).

Фактически, с учетом информации добытой по чек-листу ведется разговор о четырех названных выше values от применения ТРИЗ. А далее – адекватному и опытному руководителю такой информации хватает, чтобы принять утвердительное решение о начале работы с инновациями в его бизнесе.

В настоящее время я придерживаюсь 3х сценариев внедрения ТРИЗ в бизнесах. Это – применение ТРИЗ в:

• бизнес-планировании (при доработке Стратегии, бизнес-плана, формулировании целей в А3, Приказах №1);
• проектной деятельности (при реализации локальных проектов, работающих на определенные Key Performance Indicators);
• операционной деятельности (в регулярной деятельности сотрудников).

Каждый сценарий «расшивается» и наполняется деталями совместно с топ-руководителями соответствующего бизнеса и после чего переходит на стадию мотивированной реализации.

В заключении хочу привести фразу одного их моих коллег, который, отвечая на вопрос «В чем секрет эффективного взаимодействия между подразделениями?», ответил: «Надо чаще общаться!».

Так уж вышло, что совет этот оказывается универсальным и отлично помогает на этапе развертывания ТРИЗ в среднем бизнесе, с относительно прозрачной структурой соподчиненности и де-факто управления. Ну, а о чем общаться и что предварительно изучить, чтобы общение не свелось к профанации – я рассказала выше :)