Когда в сети я встречаю публикации в поддержку того, что ТРИЗ в России сегодня развивается только в производственной сфере, внутри промышленных предприятий, а в поле бизнеса эта методология известна мало – конечно, согласиться с этим я не могу.

Для меня это, скорее выглядит, как коммерческая уловка или искреннее незнание авторами того многообразия практик, которое есть на территории нашей страны.
Автор ведь рассказывает про свой фрагмент реальности, ему подсвеченный и им исследованный. А в мире каждый день происходит много чего еще, от нас ускользающего.

Поэтому в целях достраивания некой общей картины миры инноваций я расскажу о том, когда и как я стала заниматься решением организационно-управленческих задач с ТРИЗ, каким направлением руковожу сейчас, с какими отраслями работаю.

С 2005 я впервые профессионально начала заниматься ТРИЗ. В профессионализме тут я понимаю, как меркантильный, так и научно-исследовательский контексты.
Первые несколько лет область моих интересов и практики применения ТРИЗ лежала исключительно в фундаментальных и прикладных научных областях – математика, информатика, прикладное программное обеспечение. Выбор областей определялся полем научных интересов, которое актуально для меня до сих пор (примеч.: по научной специальности я занимаюсь системным анализом и техническим управлением в социальных и экономических системах; ВАК 05.13.01, 05.13.10). Темы работ касались анализа эволюции и прогнозирования.

Далее в 2009-2017 мною велась работа с производственными отраслями (нефтепереработка, самолетостроение, электрометаллургия, гражданское строительство). К тематике, помимо прогнозной добавлялась вполне себе локальная и прикладная – увеличение скорости обшивки интерьера фюзеляжа, увеличение загрузки установок завода, сокращение потребления энергоресурсов и др.

В 2008-2012 отдельным направлением было применение ТРИЗ для разработки прогнозов развития городских и сельских территорий (известных как "терпланы"). Тогда я руководила отделом территориального планирования в архитектурно-проектной компании и в т.ч. уделяла значительное время выполнению прогнозов развития территорий. Тогда же, по сути, и начался мой первый опыт применения ТРИЗ для решения организационно-управленческих задач в непроизводственной сфере. Да еще и сразу на уровне экономики народного хозяйства :) Было интересно, неизвестно и слабо структурировано на первом этапе. Возможно, когда-нибудь я подниму «вещ. доки» и напишу об этом опыте отдельно.

В 2015-2017 параллельно проходила работа со студентами, магистрами, аспирантами, которые занимались стартапами. Точнее, сегодня слово "стартап" уже не вызывает недоумения, а тогда, особенно не в центральных регионах нашей страны, это было в новинку. Как выяснилось потом, уровень Дальневосточных молодежных стартапов (примеч.: до 2018 я жила на Дальнем Востоке России) оказался достаточно высоким. С одной стороны, в силу передового развития практики применения ТРИЗ (что было далеко не во всех регионах страны), с другой – в силу обмена опыта с азиатскими зарубежными коллегами (из Южной Кореи, Китая). Позже, в 2016 я стала подключать и более «традиционные» техники работы с новыми продуктами помимо ТРИЗ (ФРИИ).

Конечно, работу над стартапами я не считаю нужным здесь рефлексировать по признаку отрасли. Это была работа на стыке продуктовых инноваций и организационного конструирования. И задач для решения там хватало, как инженерных, так и организационно-управленческих.
Из яркого всплывают в памяти мобильные приложения для логистических перевозчиков, функционально нагруженные малые архитектурные формы, оборудование для умных домов, «зеленые» технологические решения.

В 2018-2019 работа с производственной тематикой возобновилась для меня в небывало интенсивном режиме. Можно кратко сказать, что 2 года жизни были отданы подготовке специалистов ТРИЗ для корпораций РУСАЛ (металлургия) и En+ (энергетика). Но уже тогда, параллельно с моими подвигами на инженерном поприще, мои коллеги, Николай Саунин, Даниил Правкин, Антон Кожемяко и др. активно взаимодействовали с бизнесами вовсе не промышленной специфики. Так, в 2018 нам даже удалось с Николаем пересечься и совместно поработать с проектами коллег из финансового сектора, сектора недвижимости и гражданского строительства.

Сказать, что 2015-2018 были годами всплеска интереса к применению ТРИЗ в непроизводственной сфере в России? – Наверное, можно. Все-таки необычно много для постсоветского периода трудилось одновременно на рынке специалистов по решению организационно-управленческих задач. Хотя они были и работали и до 2015. Я – живой тому пример :)

Но совсем не верно говорить, что такой всплеск начинается и идет именно сейчас. «Ни разу не было, и вот опять» – полноте!

И всё же, чтобы оправдать "шумиху" вокруг нетехнической ТРИЗ, констатирую, что COVID-19 определенно добавил вызовов в жизнь не только отдельных людей, но и компаний.

И с 2020 интерес улучшению экономических показателей деятельности компании стал особенно острым. На фоне этого возобновился интерес и к ТРИЗ – как к методологии, систематическое и корректное применение которой сулит не только экономический эффект от оптимизации сложившейся деятельности, но и встраивание активностей по развитию компании и ее продуктов в регулярную, «будничную» деятельность.

Поэтому, таки-да – сейчас определенно чувствуется рост интереса к ТРИЗ в непроизводственной сфере – но совсем не ввиду неизвестности и «небывалой свежести» этого направления. А скорее, в угоду тяжелым обстоятельствам времени.

Спокойно хозяйствовать уже нельзя – необходимо развиваться сегодня, если не хочешь бороться за выживание завтра. И приятно, что генеральные директора компаний, с которыми я работаю, это понимают и поддерживаю на 110%.

После работы с производственными гигантами, с 2020, в угоду требованиям COVID-кризиса моя профессиональная деятельность целиком была переориентированная на взаимодействие с непроизводственными компаниями.

Сегодня мной инициировано и развивается отдельное направление деятельности, цель которого – развивать непроизводственные компании, через решение организационно-управленческих задач по изменению бизнес-процессов, товаров и услуг. В основном с применением ТРИЗ, но не исключая интеграции с другими техниками.

Цель вроде бы объятная, но ввиду специфики компаний (да и их количества! – на 2020-2021 у нас с коллегами 11 контрагентов), а также других контекстных различий (различия в корпоративной культуре, проектной, инновационной зрелости в компаниях…) задачи становятся многофакторными, масштабными и весьма амбициозными.

Среди моих партнёров, отважившихся системно внедрять ТРИЗ, – компании финансового сектора, сферы страхования, недвижимости, HoReCa, рекламы, логистики. Работа с каждой из них складывается по-разному. Подробнее этому будет посвящена отдельная публикация.

Но если обрисовать рамку. – С каждой из компаний ведется вначале работа на самом верхнем, стратегическом уровне, с непосредственным вовлечением Генерального директора и ТОП-менеджеров. Затем – формируются варианты реализации пересмотренных и новых, намеченных ко внедрению инициатив (через проектную или операционную деятельность).

И сегодня каждый рабочий день без преувеличения проходит в формате постоянного преодоления разных "challenges" – от локальных (когда зависшая задача доработки программного обеспечения тормозит процессы маркетинга и коммерции, но «оставаться на плаву», несмотря на отсутствие ИТ-поддержки как-то надо), до стратегических (когда на рынке с неизученной структурой разворачивается "value chain", имеющая системные проблемы, грозящие скорым снижением прибыльности; или когда компания придумывает способы ведения маржинальной деятельности «вопреки всему», по ряду причин не имея возможности опираться на результаты первичного учета).

Задачи развития в непроизводственных компаниях, в подавляющем своём большинстве имеют организационно-управленческий контекст. А количество компаний, на моих глазах, совершающих «прыжок веры» в ТРИЗ регулярно прирастает. Так что, говоря ТРИЗовским сленгом, нетехническая ТРИЗ забралась на второй этап S-образной кривой развития.