Обо мне

Управляю инновациями - решаю задачи, создавая и улучшая инженерные и организационно-управленческие системы.

Вы можете подумать, что это магия. А можете познакомиться с Теорией решения изобретательских задач (ТРИЗ) и начать делать то же самое, что и я, изменяя свое рабочее место, подразделение, Компанию или создавая Стартап мечты.

А еще, вы можете узнать ТРИЗ глубже и стать частью моей Команды по совершенствованию Мира.

Елена Валерьевна Редколис(контакты)

Профессиональная деятельность в ТРИЗ:
  • 2019–по н.вр. 1) Кураторство и содействие внедрению ТРИЗ в непромышленных Бизнесах (логистика, недвижимость, страхование, лизинг, финансы, хорека, реклама). 2) Индивидуальная подготовка руководителей Бизнесов. 3) Ревизия и улучшение стратегий бизнесов с ТРИЗ. 4) Групповая подготовка ИТР промышленных предприятий. 5) Подготовка педагогов-наставников в рамках Национальной online школы «Technostartup». 6) Консультационная поддержка деятельности команд, сформированных под Проект по решению прикладных задач бизнеса с использованием инструментов ТРИЗ:
    • 18 проектов
    • 19 проектных тем в группах обучения
  • 2018–2019 1) Реализация углубленного курса подготовки внутренних тренеров-решателей (400 ауд. ч.). 2) Реализация курса подготовки ТРИЗ-100 для ИТР (200 ауд. ч.). 3) Проведение проектных сессий по решению задач бизнеса «Эн+ Групп», «Русал» и др. компаний (Профис-Недвижимость, Главстрой-Эксплуатация, Главстрой-Москва, Элемент-Лизинг) в качестве методиста:
    • 39 проектных тем в группах обучения, за 2018 год
    • 70 проектных тем в группах обучения, за 2019 год
  • 2017–2018 Проведение проектных сессий по решению задач бизнеса и Экспертиза проектов (в т.ч. на предприятиях Корпораций «Роскосмос», «Ростех», а также – на предприятиях среднего бизнеса):
    • 17 проектных тем в группах обучения
  • 2016–2017 1) Экспертное судейство на Международных русско-корейских воркшопах «Global Capstone Design Workshop» для бакалавров, магистров и аспирантов (2016, 2017). 2) Экспертиза Проектов (нефтеперерабатывающая сфера):
    • 8 проектных тем
  • 2015–2016 1) Реализация курсов повышения квалификации в бюджетных учреждениях. 2) Подготовка ИТР промышленных предприятий (электрометаллургическая, нефтеперерабатывающая и самолетостроительная сферы) в рамках Президентской программы повышения квалификации инженерных кадров «Новые подходы к решению производственных задач»:
    • 20 проектных тем в группах обучения
  • 2008-2012 Разработка прогнозов развития городских и сельских поселений:
    • 5 проектов
  • 2009–2017 1) Обучение ТРИЗ в рамках спецкурсов бакалавриата и магистратуры («Теория развития искусственных систем», «Теория систем и системный анализ», «Развитие творческого воображения») в системе ВПО. 2) Выполнение подрядных работ на внутренний рынок:
    • 2 проекта
Примеры проектов:
  • Повышение доходности логистической компании в сегменте B2B
  • Разработка стратегии по сдаче неликвидных площадей в аренду
  • Разработка нового цифрового продукта в сегменте С2С
  • Формирование конкурентных преимуществ в сегменте В2С
  • Повышение спроса на услуги компании в крупных городах по магистральным маршрутам
  • показать полный список
  • Повышение доходности логистической компании в сегменте B2B
  • Разработка стратегии по сдаче неликвидных площадей в аренду
  • Разработка нового цифрового продукта в сегменте С2С
  • Формирование конкурентных преимуществ в сегменте В2С
  • Повышение спроса на услуги компании в крупных городах по магистральным маршрутам
  • Переход на солидарное управление взаимоотношениями с клиентами (без агентов)
  • Повышение активности агентской сети в регионах
  • Повышение точности планирования инвестиционной деятельности филиала
  • Поиск путей обеспечения 100%-выполнения инвестиционного плана
  • Оптимизация структуры собственного автопарка
  • Оптимизация системы управления складскими запасами
  • Оптимизация методики анализа и ремонта закладных трубопроводов
  • Оптимизация решений по использованию охранной сигнализации подстанций
  • Исключение слеживаемости кальцинированной соды в силосе готовой продукции
  • Повышение устойчивости подъездных автомобильных дорог в теплый период
  • Оптимизация схемы оборотного водоснабжения
  • Предотвращение сброса нефтепродуктов в воду
  • Предотвращение несанкционированного доступа в сеть
  • Разработка способа защиты технического манометра
  • Снижение аварийных отключений сети
  • Снижение времени разборки ротора при реконструкции гидроагрегата
  • Снижение дебиторской задолженности управляющих компаний
  • Снижение затрат времени на техническое обслуживание трансформаторных подстанций
  • Снижение затрат при проведение ремонта на сетях ХВС
  • Снижение количества аварийных сходов с линии самосвалов из-за топливных систем
  • Снижение количества брака при ремонте паропровода
  • Снижение себестоимости производства за счет обеспечения вертикальности монолитных конструкций
  • Снижение случаев повреждений уплотнений затворов холостых водосбросов
  • Сокращение времени схождения показаний датчиков уровня в барабане котлоагрегата
  • Увеличение времени безотказной работы электроконтактного манометра
  • Увеличение время наработки рабочих колес
  • Увеличение пропускной способности плужкового сбрасывателя
  • Увеличение срока службы основания для разливки жидкого кремния
  • Уменьшение брака при производстве вибропрессованной продукции
  • Уменьшение затрат времени на ожидание допуска по наряду-допуску в цехе
  • Уменьшение продолжительности ремонта тепловой изоляции трубопроводов энергетического котла
  • Уменьшение трат на потребление электроэнергии при производстве вибропрессованной продукции
  • Устранение вредного механического воздействия пучинистых сил грунта на кабельные лотки
  • Устранение примерзания породы в накопительном бункере
  • Устранение сбоев в работе системы учета для различного оборудования распределительных сетей
  • свернуть список

Публикации в открытых источниках

Общественная деятельность в ТРИЗ:
  • С 2019 г. по н.вр. Президент Федерации профессионалов ТРИЗ (Москва, https://fptriz.ru).
  • «TRIZ Future Conference 2007» (Германия, 2007)
  • «Global TRIZ conference TRIZCON-2010» (Южная Корея, 2010)
  • «TRIZ Future Conference 2010» (Италия, 2011)
  • «Global TRIZ conference TRIZCON-2011» (Южная Корея, 2011)
  • «ТРИЗ. Практика применения методических инструментов» (Москва, 2014)
  • «TRIZ Future Conference 2014» (Швейцария, 2014)
  • «TRIZfest-2014» (Чехия, 2014)
  • «Инструменты создания инноваций для развития предпринимательства» (Москва, 2014)
  • «TRIZfest-2015» (South Korea, Seoul, 2015)
  • «TRIZfest-2015» (Южная Корея, 2015)
  • «ТРИЗ в развитии» (Санкт-Петербург, 2015)
  • «ТРИЗ. Практика применения и проблемы развития» (Москва, 2015)
  • «ТРИЗ в развитии» (Санкт-Петербург, 2016)
  • «ТРИЗ. Практика применения и проблемы развития» (Москва, 2016)
  • AAEE2017 Conference (Manly, Sydney, Australia, 2017)
  • «TRIZfest-2018» (Lisbon, Portugal, 2018)
  • «ТРИЗ в развитии» (Белоруссия, Минск, 2019)
  • «TRIZfest-2019» (Heilbronn, Germany, 2019)
  • «Практика внедрения ТРИЗ на предприятиях Российской Федерации» X конференция (Москва, 2019)
  • «MATRIZ Online Forum» (MOF, 2020)
Профессиональные интересы:
  • Теория Решения Изобретательских Задач
  • Управление в социальных и экономических системах
  • Системный анализ и проектирование систем
  • Моделирование данных и процессов
  • Бизнес-проектирование
  • Инновационная деятельность
Контактная информация:

Форматы

1. Стратегические сессии
Для успешного функционирования бизнеса необходима согласованная работа топ-менеджмента, оценивающего тенденции развития и состояние внешнего поля, и мидл-менеджмента, способного дать критическую оценку реализуемости стратегических планов на текущем ресурсном обеспечении компании. Результатами стратегических сессий являются:
  • Согласованные миссия и цели деятельности компании;
  • Согласованное видение направлений развития компании, на заданный временной горизонт (например, "бизнес-план на 1 календарный год", "стратегия ESG-трансформации");
  • Актуализированные стратегические приоритеты развития компании;
  • Актуализированный портфель продуктов компании;
  • Согласованные планы действий по реализации Стратегии компании;
  • Согласованные критерии оценки эффективности достижения стратегических целей;
  • Декомпозиция задач на заданный временной горизонт для бизнес-единиц компании.

Примеры программ:

Проф. минимум для ТОП-менеджмента
© fptriz.ru © redkolis.com © Intensive Evolution System
2. Семинары
В сжатые сроки невозможно освоить все инструменты ТРИЗ, наиболее эффективных и часто применяемых из которых больше десятка, однако можно познакомиться с методологией – узнать, на каких принципах и подходах она базируется; понять, для решения каких проблем ее можно использовать, и при помощи эксперта проработать Концепцию решения реальной практической задачи, которая вас беспокоит (выработать ключевые идеи, определить ресурсы, составить план мероприятий по реализации и внедрению).

Примеры программ:

3. Проектные сессии
  • 3.1. Выявление предпосылок к созданию новых продуктов и процессов

    Не все продукты и процессы в Компании следует развивать. Рентабельность с течением времени падает. Темп роста доли рынка - замедляется, а новизна продуктового предложения становится относительной.

    Ситуации, когда необходимо прекратить улучшение существующего или принять решение о развитии нового продукта, требуют прозрачного подхода к расстановке приоритетов и аргументации решения. Инструменты ТРИЗ показывают хорошие результаты в определении "точки" и "показаний" к выходу из оптимизации процессов, а также - определении направлений создания новых продуктов.

    Формат рекомендован к применению в компаниях, использующих методологии менеджмента качества и бережливого производства.

  • 3.2. Экспертиза ТЗ и сопровождение переговоров

    Заключение контрактов при участии нескольких действующих сторон (одна из которых часто развитая корпоративная структура), сопряжено с необходимостью проведения предварительного аудита проблемной ситуации, которую предлагается решить с помощью Исполнителя. Ответственный Заказчик и порядочный Исполнитель не всегда в состоянии оценить глубину проблем и тяжесть последствий принятия решений по автоматизации, внедрению новых регламентов, усовершенствованию оборудования или даже создания нового продукта.

    Первоначально сформулированное ТЗ не всегда соответствует итоговым целям и ожиданиям обеих сторон.

    Системный взгляд и глубину проработки вопроса способна дать ТРИЗ.

    Специалист ТРИЗ в тандеме с экспертом от Компании способен вскрыть ключевые проблемы, спрогнозировать целесообразность их устранения и наметить основные направления улучшений в разных отраслях и масштабах – от бизнес-процессов сырьевиков до технологий ИТ-шников, от проектной работы в корпорации до Agile стартаперов. И, что немаловажно, предложенные направления будут увязаны со стратегией Компании или трендами отрасли.

  • 3.3. Экспертиза проекта

    Сегодня достижение в ходе Проекта основных метрик с успехом обеспечивается менеджерами, фасилитаторами и проектными трекерами. Однако полноту используемой модели метрик, ее связь с ценностными предпочтениями основных стейкхолдеров проследить удается далеко не всегда.

    Также иногда за кадром остается, какую потребность будущего периода удовлетворяет запуск Проекта по созданию или оптимизации продукта или процесса? Какое конкурентное преимущество в стратегической перспективе способна обеспечить реализация такой потребности?

    Инструменты ТРИЗ позволяют вскрыть слабые места Проекта и предложить направления по улучшению проектируемого продукта, чтобы тот в хорошем смысле был обречен захватить "свой океан".

  • 3.4. Аудит бизнес-процесса

    Создание для потребителей товаров и услуг надлежащего качества с минимальными затратами - цель деятельности многих компаний. Далеко не всегда процесс достижения этой цели прозрачен, измерим и эффективен. Применение ТРИЗ в проектном формате позволит: вскрыть узкие места в процессах создания продуктов для потребителей, сформулировать задачи по усовершенствованию продуктов, технологий или инфраструктуры для их создания, а также - позволит проработать решения выявленных задач.

    Формат рекомендован в командном исполнении, общей численностью команды 4-5 чел. при участии внутреннего предметного эксперта на начальной стадии Проекта, с возможностью привлечения внешнего эксперта на стадии верификации.

4. Сертификация на 1-2 уровни по системе МАТРИЗ
Международной Ассоциация ТРИЗ (matriz.org), признанная в десятках стран мира, осуществляет аттестацию специалистов, профессионально владеющих ТРИЗ, через своих полномочных представителей. Подготовка к аттестации требует обязательного освоения методологии в объеме не менее 24 и 40 часов (на 1 и 2 уровни, соответственно). Аттестация проводится полномочным представителем Экспертно-методического Совета и включает выполнение соискателем письменной работы, проекта и проведение собеседования.

Лицензия: LICENSE of the CEM Representative

Запись

* – Обязательные поля

Отзывы

Мое знакомство с ТРИЗ началось в 2017 году, когда эта тема стала одной из ведущих в компании в области обучения сотрудников. Тогда это представлялось только общим знанием и отсутствие понимания, как это можно применять не в производстве.

В начале этого года я прошла обучение по ТРИЗ и его инструментам у прекрасного тренера Елены Редколис. Поскольку само обучение было направлено на офисный персонал, то его инструменты и методики были откорректированы с уклоном на офисный персонал. Для меня было открытием, что инструменты ТРИЗ можно применять еще и в офисных проектах, и что самое важное очень успешно. Для реализации проекта с помощью методик ТРИЗ я выбрала направление Кадровый резерв. Нужно было оценить, как работает система сейчас, «вытащить» имеющиеся проблемы и продумать к ним решения.

В этом направлении со мной работала Лена. Никогда не думала, что из меня с помощью разных инструментов можно «вытянуть» столько информации и еще систематически ее уложить в моей голове! Но Лена не просто помогла мне, она дала мне возможность стать на ступеньку выше в рамках своей квалификации, более того, я не просто смогла систематизировать всю информацию и определить проблемы, я смогла подготовить практически стратегию развития кадрового резерва в Компании с формированием проблем и решением по каждой проблеме.

Теперь я могу с уверенностью сказать, что ТРИЗ, его инструменты и методики работают абсолютно в любых областях деятельности, но самое важное, это то, кто тебе преподает эту информацию. Мне действительно повезло! У меня был лучший преподаватель! Елена, огромное Вам спасибо! Без Вас моим «внутренним» изменениям не суждено было бы случиться!

Усова Александра Сергеевна, Начальник Отдела Оценки и Развития Персонала, Руководитель программы "Кадровый резерв", РУСАЛ

* – Обязательные поля

Статьи

К списку статей
Особенности постановки задач и подбора инструментов ТРИЗ на разных уровнях управления
redkolis.com, 17.10.2019

Компаниям, сделавшим ставку на свое развитие и выбравшим ТРИЗ в качестве средства достижения стратегических целей по выпуску инновационных продуктов (услуг) и созданию творческой экосистемы на предприятиях, на начальном этапе, как правило, тяжело сориентироваться в ряде вопросов:

  • Зачем персонал разных управленческих уровней должен использовать ТРИЗ?
  • Каким именно инструментам ТРИЗ и в каком объеме следует обучать персонал с учетом его отличия в компетенциях?
  • Какого уровня персонал и на основании какой информации должен формулировать проблемные ситуации, подлежащие дальнейшему разбору и устранению силами проектных команд на предприятиях?
  • Из-за чего могут быть допущены ошибки в процессе формулировки проблемных ситуаций, и скажется ли это на результате дальнейшего их решения?

Если не учитывать отличие в горизонте планирования и целях сотрудников, находящихся на разных управленческих уровнях, и не обучать их в первую очередь только наиболее востребованным в контексте их деятельности инструментам ТРИЗ, трудоемкое освоение новой практики в компании рискует оказаться неэффективным. Ожидаемый экономический эффект от выполнения проектов по ТРИЗ достигнут не будет, а персонал приобретет устойчивый когнитивный диссонанс по поводу очередной методологии, применяемой для повышения эффективности их деятельности.

 

В статье пойдет речь о том, как избежать лишних затрат как на начальном этапе знакомства персонала с ТРИЗ, так и на этапах подготовки и непосредственной работы над проектом.

 

1 Компетенции персонала на разных уровнях управления

Целеполагание на разных уровнях управления в компании имеет свои отличия.

На высшем институциональном уровне формулируется миссия компании и определяются стратегические цели ее деятельности, в соответствие с которыми: осуществляется планирование на длительный срок, принимаются решения, значимые для всех подразделений, проектируется реагирование на перемены, прогнозируемые в обозримом будущем. Кроме этого, вырабатываются решения, касающиеся регулярного взаимодействия с внешней средой (конкурентами, государством, общественными объединениями и т.д.) и в том числе с надсистемой (более масштабными группами, альянсами, к деятельности которых причастна компания).

 

На этом уровне управление осуществляют менеджеры высшего звена – топ-менеджеры (президенты и вице-президенты компаний, директора дивизионов, предприятий и филиалов, директора направлений).

 

Далее решения принимаются на управленческом уровне, на котором осуществляется обеспечение эффективности бизнес-процессов через управление функционированием подразделений компании для достижения сформулированных на институциональном уровне стратегических целей. На этом уровне управление осуществляют мидл-менеджеры – менеджеры среднего звена (руководители автономных подразделений и отделов, направлений и групп проектов).

 

Наиболее локальные, не затрагивающие деятельность всей компании решения, принимающиеся на техническом (операционном) уровне управления, где на определенном оборудовании регулярно выполняются стандартизированные на уровне предприятия трудовые операции. Решения на этом уровне принимают лоу-менеджеры – менеджеры низового звена (мастер в цехе, руководитель участка, проекта, менеджер), а их деятельность относится к оперативному менеджменту.

 

Отметим, что сотрудникам разных уровней управления свойственно определять проблематику в разных «системах ценностей». Причем не всякие выявленные проблемы следует решать при помощи инструментов ТРИЗ. Проблемы в современной ТРИЗ в ходе проекта разбирают на неизобретательские и изобретательские задачи, выявлению которых служат процедуры аналитических инструментов ТРИЗ.

 

Задачи первого вида могут быть неочевидны и найдены не сразу (по причинам не глубокого уровня исследования или первоначально искаженной постановки), однако, почти всегда после обнаружения их устранение не связано с какими-либо серьезными сложностями. Задачи второго вида в своей основе содержат конфликт (противоречие), который в первом приближении абсолютно непонятно как можно устранить, используя выигрышные стратегии для всех участников конфликта. Такие задачи имеют пять уровней сложности, в т.ч. в зависимости от масштабности и обратимости изменений, выполняемых в исходном бизнес-процессе или продукте.

 

Топ-менеджер будет задумываться об образе компании (миссии и стратегии ее развития) и образе продукта (или услуги), который нужен потребителю, а также – формировать требования и ограничения, выявляя проблемы на уровне взаимодействия с надсистемой и внешней средой.

 

Менеджер среднего звена, получив вводную информацию от топ-менеджера, в общем приближении выявит проблемные зоны на стыке (или внутри бизнес-процессов) и определит подразделения компании, ответственные и участвующие в оптимизации или реинжиниринге проблемных зон.

 

Оперативный менеджер, находящийся в подразделении и отвечающий за проблемный участок, основываясь на данных аудита бизнес-процессов, локализует проблемную ситуацию и выстраивает работу по ее устранению. При этом проблемная ситуация может относиться к подпроцессу, некоторым отдельным операциям или единицам техники, задействованным в выполнении операций.

 

Таким образом, напрашивается два вывода. Во-первых, не всякие проблемные ситуации следует спешить устранять при помощи ТРИЗ инструментов. Необходимо акцентировать внимание персонала, обученного ТРИЗ, только на изобретательских задачах. Во-вторых, проблемные ситуации возникают на всех уровнях принятия управленческих решений и отражают разные аспекты ведения бизнеса (взаимодействие с внешней средой, функционирование бизнес-процессов, использование трудовых и материальных ресурсах в локальных проблемных зонах).

 

О сложностях отбора и формулировок проблемных ситуаций речь пойдет в п. 3. Далее же, в продолжение обсуждения целеполагания и различия в компетенциях остановимся на рекомендациях по составу, объему и формату передачи навыков по ТРИЗ для персонала разных уровней.

 

2 Особенности подготовки по ТРИЗ персонала разного уровня

Рассмотрим набор инструментов ТРИЗ, рекомендуемый к освоению сотрудниками на каждом из уровней управления в компании (таблицы 1, 2). В шапке таблиц 1, 2 отмечены основные инструменты современной ТРИЗ (нумерация сохранена), в т. ч.:

  • АКПЦ – анализ ключевых потребительских ценностей;
  • ТП – техническое противоречие;
  • ПСА – причинно-следственный анализ;
  • ФСА – функционально-стоимостный анализ.
  • ФА – функциональный анализ;
  • ПА – потоковый анализ;
  • ЗРТС – анализ по законам развития технических систем;
  • Пределы – анализ пределов развития систем;
  • БЧ – бенчмаркинг;
  • ДА – диверсионный анализ;
  • СО – системный оператор;
  • Веполи – вепольный анализ;
  • ИС – идеальная система;
  • ИКР – идеальный конечный результат;
  • ФИМ – функционально-идеальное моделирование;
  • ФП – физическое противоречие;
  • ФОП – функционально-ориентированный поиск;
  • ОАС – перенос свойств;
  • Приемы – 40 Приемов устранения технических противоречий;
  • Принципы – 4 Принципа разрешения физических противоречий;
  • Стандарты – стандарты решения изобретательских задач.

Таблица 1 – Востребованности инструментов на разных уровнях управления

Уровень

Фокус

Инструменты АНАЛИЗА проблем

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

АКПЦ

ТП

ПСА

ФСА

ФА

ПА

ЗРТС

Пределы

БМ

ДА

СО

Веполи

Топ

Миссия, продукт, надсистема

II

I

 

II

   

I

II

   

II

 

Мидл

Бизнес-процессы

II

II

II

II

I

II

II

II

II

II

II

II

Лоу

Операции, отдельные

ресурсы (объекты)

I

I

II

 

II

II

I

I

II

II

 

I

 

Таблица 2 –   Востребованность инструментов на разных уровнях управления (продолжение)

Уровень

Фокус

Инструменты СИНТЕЗА решений

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

ДА

СО

Веполи

ИС

ИКР

ФИМ

ФП

ФОП

ОАС

Приемы

Принципы

Стандарты

Топ

Миссия, продукт, надсистема

 

II

 

II

 

     

I

     

Мидл

Бизнес-процессы

II

II

II

II

I

I

I

II

II

I

I

I

Лоу

Операции, отдельные

ресурсы (объекты)

II

 

I

 

II

II

II

II

II

II

II

II

 

Символом «II» в таблицах 1, 2 отмечены инструменты ТРИЗ обязательные и первоочередные к освоению. Символом «I» отмечены опциональные для изучения инструменты, такие, которые могут быть использованы на разных иерархических уровнях детализации структуры, функционирования и целеполагания компании.

 

Как видно, для менеджеров высшего звена наиболее полезны инструменты ТРИЗ, применение которых позволяет выразить их ценности, а также ожидания и требования надсистемы (партнеров, потребителей, государства) по отношению к компании и ее продуктам. Это инструменты 1) АКПЦ, 4) ФСА, 11) СО. На уровне постановки задач для сотрудников других уровней могут использоваться инструменты 2) ТП, 13) ИС, 18) ОАС.

 

Менеджеры среднего звена должны обладать навыками применения наиболее широко спектра инструментов ТРИЗ. Такие сотрудники находятся в середине иерархии управления и должны адекватно доносить ценности руководства до линейного персонала, обладать возможностью «посмотреть» на всю систему бизнес-процессов компании, выявить наиболее узкие места в ней и сформулировать предметные указания по их устранению, на языке доступном лоу-менеджерам.

Для них не является первоочередным к освоению только набор из инструментов, разбирающих систему до конкретных объектов в локальных зонах. Это инструменты 5) ФА, 16) ФП, 19) Приемы, 20) Принципы, 21) Стандарты. Инструменты 9) БЧ и 14) ИКР, 15) ФИМ могут применяться на уровне технологий и комплексных технических решений. Инструменты 10) ДА, 11) СО, 12) Вепольный анализ, 13) ИС могут использоваться для перепостановки задач сотрудникам уровнем ниже.

 

И наконец сотрудники технического (операционного) уровня управления традиционно работают с инструментами, способными промоделировать поведение системы в привязке к конкретным объектам в локальных зонах. Прежде всего, это инструменты 3) ПСА, 5) ФА, 14) ИКР, 16) ФП, 19) Приемы, 21) Стандарты, частично 6) ПА, 10) ДА.

 

Таким образом, для персонала разного уровня могут быть предложены программы подготовки по ТРИЗ в разном объеме, с вариативным соотношением обзорно-лекционной и практической составляющей.

 

Топ-менеджеры обычно предпочитают индивидуальные форматы обзорного характера на первой итерации и краткосрочные (например, 3-дневные), направленные на практику применения инструментов, – на второй.

 

Для мидл-звена могут применяться длительные форматы вплоть до 200-часовых с отрывом от производства – в случае, если компания настроена внедрять процедуры ТРИЗ в регулярные бизнес-процессы, а мидл-менеджеру вменяет дополнительная компетенция оценки и приоритизации инновационных проектов, а также организации работ и контроля эффективности за их выполнением.

 

Лоу-менеджеры часто привлекаются к интенсивным 5-дневным форматам с отрывом от производства, нацеленным на решение одной новой или известной стагнирующей задачи. Также сотрудники данного уровня могут знакомиться с ТРИЗ через выполнение проектов – в форматах трех 3-дневных модулей с отрывом от производства, проводимых в течение нескольких месяцев. Суть такого обучения сводится к немедленной практике новых изученных инструментов на поставленной руководством реальной производственной задаче. Участники, прошедшие такое обучение, в последствии способны стать резервом компании, решающим нестандартные задачи. Эти и другие форматы обучения обсуждаются в статье [3].

 

3 Формулирование проблемных ситуаций на разных уровнях

3.1 Фильтрация тем

Как правило, с необходимостью приоритизации проблем, поступающих в стек «к решению», сталкиваются сотрудники среднего звена, которые имеют представление о стратегии деятельности компании, ценностях высшего руководства и клиентов.

 

К сожалению, до начала работы над проблемной ситуацией нет возможности определить, какое количество изобретательских задач будет в ней крыться и какую они будут иметь сложность. Поэтому «потребность в изобретении» не может служить первоначальным фильтром на этапе отбор задач.

 

Известны также случаи, когда топ-менеджеры требуют от подчиненных субъективной приоритизации вскрытых проблем по следующим направлениям:

  • наличие имиджевой составляющей в проекте;
  • экономический эффект, ожидаемый от внедрения;
  • наличие составляющей, отвечающей за безопасность труда;
  • наличие экологической составляющей;
  • масштабируемость проблемы (насколько локальна зона (цех, завод, предприятие и пр.), на которую влияет проблема);
  • тиражируемость решения (насколько оно стандартизировано или нечувствительно к нетиповым требованиям других цехов, заводов);
  • значимость решения (для страны, мира) и т.д.

Безотносительно субъективности перечисленных критериев оценка по ним усугубляется отношением их формулировок не только к исходной проблеме, но и к результату (еще неполученному, не существующему в натуре решению).

 

К тому же, необходимо помнить – чем сложнее первоначальный тематический фильтр, тем меньше проблем в итоге будет проработано в форме проекта. При таком исходе, с большой вероятностью первичная «воронка» проблем будет сужена до такой степени, что могут не быть затронуты в силу своей неочевидности (залегания не на поверхности) даже «понятные» неизобретательские задачи.

 

И тем не менее, задача приоритизации выявленных проблем не снимается с менеджеров среднего звена. Как минимум, потому что в компаниях источников для пополнения и актуализации проблемного стека может быть несколько – это интервьюирование, анкетирование сотрудников, их прямое «случайное» обращение, заявки в информационные системы управления идеями и предложениями (по аналогии с «4И» от ТЕКОРА). К рассмотрению могут приниматься проблемы от любых подразделений предприятия, актуальные на разных уровнях управления (для отдельных рабочих мест, структурных подразделений и предприятия в целом). Поэтому задача фильтрации поступивших в работу проблем, безусловно, актуальна.

 

Из опыта развертывания систем бережливого производства в отечественных корпорациях известна приоритизация по критериям, отраженным в таблице 3. Попытки использовать данный набор критериев для проектов ТРИЗ говорит о его недостаточности и уже отмечавшихся ранее проблемах субъективности и неприменимости к еще неполученным решениям.

 

Таблица 3 – Подход к оценке проектов производственной системы

Критерий Уровень критерия
Экономический эффект 4 – экономический эффект более 30 млн. руб.
  3 – экономический эффект от 10 до 30 млн. руб.
  2 – экономический эффект от 1 до 10 млн. руб.
  1 – экономический эффект до 1 млн. руб.
Инновации 4 – получен патент
  3 – направлен запрос на патент
  2 – решение ранее нигде не использовалось
  1 – решение используется повсеместно
Масштабируемость  3 – решение проблемы для отрасли
проблемы 2 – решение проблемы для Компании
  1 – решение проблемы для предприятия
Затраты на реализацию 3 – до 0,5 млн. руб.
решений 2 – до 1 млн. руб.
  1 – свыше 1 млн. руб.

 

Опыт работы автора во внутренних организационных структурах отечественных корпораций, внедряющих ТРИЗ, подтверждает достаточность проведения нескольких общих процедур для целей первоначальной фильтрации проблем. Это:

  • тематическая классификация первоначально выявленных проблемных ситуаций;
  • оценка ориентировочной трудоемкости применения инструментов ТРИЗ по отношению к сформулированным ситуациям.

Остановимся на каждой процедуре отдельно.

Первая заключается в формировании Анкет по проблемам (впоследствии – карточек проектов, таблица 4), в которых помимо общего понятийного содержания ситуации определяются типы задач (п. 6, таблица 4). В качестве основных типов задач могут быть использованы:

  • снижение коммерческих затрат,
  • снижение материалоемкости производства,
  • снижение энергоемкости производства,
  • снижения времени протекания технологических процессов,
  • снижения трудоемкости технологических процессов,
  • оптимизация загрузки персонала,
  • увеличение прибыли,
  • увеличение рентабельности,
  • повышение уровня качества производимой продукции,
  • повышение уровня качества выполнения технологических операций,
  • увеличения межремонтного интервала,
  • повышение надежности оборудования,
  • повышение производительности работ,
  • повышение удобства эксплуатации и ремонта оборудования.

Выделение таких типов исходит из концепции развития технических систем по пути повышения ее идеальности, принятой в ТРИЗ. Часть типов задач отражает стремление количественно увеличить функциональность продукта (услуги) или повысить качество их функционирования. Другая часть – связана с сокращением затрат и повышением экономичности функционирования бизнес-процессов компании.

 

Помимо перечисленных, разумеется, могут быть выявлены иные типы, которые могут быть связаны с совершенствованием приборов, устройств, оборудования, технологических процессов или производимой продукции (пп. 1–14, по наблюдениям автора, являются лишь наиболее часто встречающимися).

 

 Таблица 4 – Пример заполнения Анкеты по проблеме

Вопрос

Ответ

1. Какая техническая система дана (процесс, устройство для производства продукции, услуги)

Блок-импеллер

2. Какую главную полезную функцию (миссию) эта система выполняет? В чем ее назначение?

Устройство предназначенное для аэрации пульпы в камерах флотационных машин механического типа, применяемых на участке производства фтор солей для производства флотационного криолита.

3. Что является объектом обработки (продуктом) вашей системы?

Пульпа – смесь воды с криолитом (Na3AlF6 c примесями С, F и т.д.) в соотношении Ж:Т – 6:1.

4. Из каких основных элементов состоит ваша система? (подпроцессы, операции, действия; узлы, агрегаты, детали; рабочие места и т.п.)

Электро-двигатель; Ременная передача между электродвигателем и шкивом  ротор; Шкив; Корпус блок-импеллера; Вал; Статор; Ротор; Система регулировки создаваемого разрежения; Воздушный патрубок.

5. Какой нежелательный эффект (проблема) возникает при работе системы?

Отсутствует возможность обеспечения регулировки разрежения для обеспечения требуемых технологических параметров процесса флотации (величина разрежения – 30-70 Па).

6. Тип задачи

10. Повышение уровня качества выполнения технологических операций

7. Как вы думаете, какова причина возникновения нежелательного эффекта?

Зарастание системы регулировки разрежения криолитом из пульпы.

8. Предпринимались ли ранее попытки устранить возникающий нежелательный эффект и каким способом?

По мере выхода из строя блок-импеллера (разрежении менее 30 Па) демонтаж из флотомашины и последующее обслуживание и ремонт.

9. Какой недостаток возникал при устранении нежелательного эффекта описанным способом? Почему не получилось устранить проблему?

Межремонтный период блок-импеллера – 4-6 месяцев, система регулировки зарастает спустя месяц, 3-5 месяцев отсутствует возможность регулировки разрежения блок-импеллера.

10. Какие ограничения необходимо учесть в ходе поиска решения?

Нельзя изменять принцип действия флотомашины. Нельзя вмешиваться в конструкцию блок-импеллера. Финансовое ограничение: решение должно быть малозатратным.

11. Какие лица заинтересованы в устранении проблемы? Каким сотрудникам будет полезно устранение проблемы?

Начальник цеха, технолог, оператор, ремонтный персонал.

12. Какой эффект получит Компания в случае успешного устранения проблемы? По возможности ориентировочно оцените его в натуральных и денежных показателях.

Обеспечение стабильности производства флотационного криолита. Увеличение содержания С в хвостах флотации. Снижение образования отходов производства.

 

Практика заполнения анкеты (таблица 4) показывает, что информации, содержащей в ней, вполне достаточно, чтобы перейти к следующему этапу сортировки поступивших проблем на основе оценки ориентировочной трудоемкости применения инструментов ТРИЗ.

 

Такая оценка проводится в процессе определения:

  • Основного исполнителя проекта (будут это штатные сотрудники Дирекции или Отдела ТРИЗ в компании, приглашенные эксперты по ТРИЗ, или же задача достаточно понятийно «простая» и возможно ограничиться привлечением прошедшего обучение линейного производственного персонала компании, с временным отвлечением его от основных трудовых обязанностей);
  • Состава проектной команды (чем масштабнее и тиражируемее проблема, тем более разнообразна с точки зрения навыков специалистов решателей и экспертов должна быть сформирована команда; также желательна вовлеченность сотрудников всех трех уровней управления в проект);
  • Содержания и длительности основных проектных процедур (проекты, направленные на создание новых продуктов, удовлетворения новых потребительских ценностей в целях удержания старых и захвата новых сегментов рынков, могут требовать более серьезной проработки с применением инструментов ТРИЗ (СО, анализа по ЗРТС, анализ пределов развития систем); в то время как моделирование задач, направленных на повышение эффективности бизнес-процесса, сформулированных вокруг локальных операций или отдельных объектов, часто заканчивается формулированием и разрешением ТП и ФП).

Задача классификации проблемных ситуаций по типам и оценки ориентировочной трудоемкости их решения касается их «внутреннего», сущностного содержания. Однако, на этом процедура формулирования проблемных ситуаций не заканчивается. Рассмотрим «внешнюю» сторону.

 

3.2 Формулировка проблем

Формулировка может варьироваться в зависимости от того, на каком уровне управления находится заказчик (задачедатель). Чаще всего формулировка выполняется на топ- и мидл- уровнях. На лоу-уровне, по опыту автора, инициативно проблемы вскрываются значительно реже. Происходит это в силу слабого представления общего целеполагания, короткого горизонта планирования и, к сожалению, часто слабой мотивации сотрудников (чем дальше и запутаннее путь от инициации проекта до внедрения решения по нему, тем менее мотивированы сотрудники на проявление нештатной активности).

 

Однако, персонал уровня начальника отдела или цеха, разумеется, вполне способен выявлять проблемы для последующего устранения их командами из линейных сотрудников в форму проектов. Это могут быть, например, следующие формулировки:

  • «Снижение потерь при отпуске золы»;
  • «Разработка способа защиты технического манометра»;
  • «Повышение производительности ремонтно-механической мастерской»;
  • «Оптимизация решений по использованию охранной сигнализации подстанций»;
  • «Устранение проблемы перевода гидрогенератора в режим синхронного компенсатора»;
  • «Снижение затрат времени на демонтаж кабелей для разгрузки кабельных конструкций»;
  • «Устранение задержек в рассылке уведомлений о несвоевременной оплате коммунальных услуг».

Обычно не возникает никаких сложностей, если управленческий уровень и горизонт планирования задачедателя совпадает с уровнем и горизонтом большинства исполнителей, включенных в команду проекта. При такой ситуации все участники говорят «на одном языке». Однако, на практике чаще всего языки спонсоров, владельцев, кураторов и исполнителей проекта не совпадают. Особенно, если команда проекта многочисленна, а сам проект касается нескольких подразделений или даже предприятий бизнеса.

Ниже приведены примеры формулировок одной и той же проблемной ситуации на языке руководителей разных уровней.

 

Пример 1.   

  • Топ-взгляд: «Снижение коммерческих затрат по отгрузке готовой продукции»;
  • Мидл-взгляд: «Оптимизация процесса хранения готовой продукции»;
  • Лоу-взгляд: «Снижение материалоемкости упаковки готовой продукции».

Пример 2.   

  • Топ-взгляд: «Устранение дебиторской задолженности по объектам жилой недвижимости»;
  • Мидл-взгляд: «Разработка мероприятий, направленных на поощрение авансирования коммунальных услуг».
  • Лоу-взгляд: «Устранение задержек в рассылке уведомлений о несвоевременной оплате жилищно-коммунальных услуг».

Ниже приведены распространенные недостатки, возникающие по причине несовпадения «в языке» участников Проекта. Возможность возникновения каждого из таких недостатков необходимо учитывать, чтобы принять превентивные меры.

  1. Искажение формулировок из-за непонимания (недостаточно глубокого понимания) специальных терминов, профессионального сленга; наделения одинаковых терминов разными смыслами; в принципе отсутствия договоренности о едином восприятии проблемы и описания ее через единую для всех участников команды терминологию (пример, различия в подсчете показателя личной производительности труда топ- и лоу-менеджеров);
  2. Формулировка проблемы выполняется задачедателем на уровне, в специфике которого он сам не разбирается (пример, постановка топ-менеджером предметных задач, касающихся подбора оборудования и способов хозяйствования, линейным сотрудникам);
  3. Исполнители проекта немедленно приступают к устранению сформулированной «не на своем уровне» проблемы, не убедившись, что они обладают необходимыми компетенциями и полномочиями для проведения процедур анализа задачи, моделирования и синтеза решения, а главное – для последующих верификации и внедрения (пример, попытка повлиять на качество собранного изделия, не имея полномочий устанавливать порядок действий и допуски на каждом из этапов сборки, а также – не имея возможности вводить исправительные операции в процесс сборки);
  4. Изменение формулировки проблемы без какого-либо анализа исходной ситуации увеличивает риск потери части смыслов, из-за которой часть альтернативных или параллельных исходов проблемной ситуации может так и не быть вскрыта в процессе поиска решения (пример, сведение распространённой проблемы увеличения прибыли компании к направлению оптимизации внутренних бизнес-процессов приводит к исключению из рассмотрения решений, связанных с изменением продукта или целевой аудитории).

Однако допустимо сознательное форсированное изменение первоначальной формулировки проблемы (причем, в обе стороны – как в сторону сужения, так и в сторону размытия). Случай принудительного сужения формулировки возможен, когда, например, на момент открытия проекта уже понятно, что собрать большую команду узкоспециализированных и разноплановых исполнителей не удастся, руководство проекта ставит жесткие ограничения на вмешательство в деятельность соседствующих по технологическому процессу подразделений, не выделяет дополнительных ресурсов, как для поиска, так и для внедрения решения, и в итоге, устранять проблему придется только «своими силами» на уровне показателей ограниченного круга сотрудников.

 

Размытие первоначально сформулированной проблемы допустимо в случаях: 1) когда нет уверенности в квалификации задачедателя и есть опасение упустить часть направлений решения; 2) когда имеется значительное большее количество ресурсов в надсистеме, чем внутри собственной компании; 3) когда есть понимание, что пределы развития технической системы на текущем принципе действия почти достигнуты.

 

Отметим, что перечисленные выше недостатки формулировок проблемных ситуаций, необходимо устранять не только путем переговоров, но и с обязательным использованием инструментов ТРИЗ (например, АКПЦ, ТП, ПСА, анализ пределов развития системы). Активную роль в процессе корректировки формулировок по причинам, озвученным ранее в п. 2, способно играть среднее звено.

 

Заключение

Прежде чем начинать решать каждую вскрытую в компании проблему необходимо тематически классифицировать ее и оценить ориентировочную трудоемкость применения инструментов ТРИЗ в случае открытия проекта.

После того, как проблема аргументированно попадет в очередь оперативно решаемых, необходимо удостовериться, что все члены команды проекта одинаково понимают ее формулировку, а сама формулировка не является чересчур зауженной или размытой и верно отражает видение ситуации задачедателем.

В зависимости от того, персонал какого уровня вошел в команду проекта, рекомендуются дифференцированно подходить к выбору инструментов ТРИЗ для освоения – от выбора количества инструментов, в том числе будет зависеть формат их освоения и последующего использования.

 

Литература

  1. Experience of Large Holding Companies: Internal TRIZ Trainers Education
  2. Опыт подготовки внутренних тренеров по ТРИЗ для крупных промышленных холдингов
  3. Практика обучения персонала крупнейших компаний России решению инновационных задач при помощи ТРИЗ

К списку статей

Библиотека

Фотогалерея
Беседы и обсуждения Популярно об истории, структуре и направлениях применения ТРИЗ
Подкаст "Podlodka #151 – ТРИЗ" (soundcloud.com)
Подкаст "Podlodka #151 – ТРИЗ" (podlodka.io)
Ключевые слова:
#законы развития искусственных систем #идеальность #противоречия #потребительские ценности #дорожные карты #триз #бизнестриз
Видеосюжеты

Андрей Журанков. Интервью с Еленой Редколис о ТРИЗ в стране для Марафона Рационализаторов от Leader-id


Редколис Е.В. Практика применения ТРИЗ в непромышленных бизнесах

Форум Бизнес ТРИЗ Онлайн 2021. ФБТО-2021
Доклад отражает результаты 2х-летней практики автора по внедрению инструментов ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) в бизнес-процессы компаний непромышленного сектора (логистика, недвижимость, страхование, лизинг, финансы, HoReCa, реклама).
Рассматриваются несколько опробованных сценариев внедрения ТРИЗ через:
  1. бизнес-планирование;
  2. проектную деятельность;
  3. встраивание в регулярные операционные процедуры.
Обсуждаются факторы, от которых зависит выбор целевого сценария. Отдельный акцент производится на применении ТРИЗ в бизнес-планировании, что позволяет не только повысить качество стратегий компаний, но и сформировать управляемый пул инвестиционных проектов, в целом, и инновационных проектов, в частности.

Редколис Е.В. Опыт подготовки внутренних тренеров по ТРИЗ для крупных промышленных холдингов / EPAM. TRIZ Summit 2019.

Смотреть на YouTube

Редколис Е.В. Специфика и проблемы освоения ТРИЗ на предприятиях

Заседание Московского ТРИЗ Клуба, 12 марта 2019;
«Точка Кипения»: Москва, Малый Конюшковский пер. д. 2.
Доклад открывает серию докладов Проекта «Современная Дидактика и Современная ТРИЗ» и отражает результаты десятилетней практики ТРИЗ, в т.ч. в части:
  1. проведения образовательных проектов в системе СПО и ВПО;
  2. организации проектных сессий, направленных на решение реальных производственных задач с последующим внедрением Проектов на предприятиях;
  3. реализации углубленного курса подготовки внутренних тренеров-решателей для промышленных предприятий.
Вниманию участников представлен анализ современного состояния методики и форм обучения ТРИЗ. Анализ вскрывает необходимость развития методики, используемой при обучении ТРИЗ, с учетом общепедагогических, профессионально предметно-ориентированных, а также специфических, ТРИЗ-овских, требований.

Редколис Е.В. Введение в ТРИЗ. Обучающий семинар для новичков.

На вебинаре вы узнаете:
  1. Какие идеи и принципы положены в основу Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ);
  2. Что такое "инструменты ТРИЗ", для чего и как они применяются в проектной работе;
  3. В чем "секреты успеха" ТРИЗ - почему, следуя методике, можно неизбежно придумать новый товар, услугу или пересмотреть, казалось бы не имеющий резервов для повышения эффективности бизнес-процесс;
  4. В каких компаниях России и мира, для решения каких задач используется ТРИЗ.

Редколис Е.В. Зачем Компании ТРИЗ?!