инновационный консалтинг и внедрение ТРИЗ в бизнесе
Обо мне
Управляю инновациями - решаю задачи, создавая и улучшая инженерные и организационно-управленческие системы.
Вы можете подумать, что это магия. А можете познакомиться с Теорией решения изобретательских задач (ТРИЗ) и начать делать то же самое, что и я, изменяя свое рабочее место, подразделение, Компанию или создавая Стартап мечты.
А еще, вы можете узнать ТРИЗ глубже и стать частью моей Команды по совершенствованию Мира.
Полномочный представитель Экспертно-методического Совета МА ТРИЗ (1, 2 уровни аттестации):
MATRIZ - лицензия Вице-президент МАТРИЗ по развитию ТРИЗ в России - назначение
Ученая степень:кандидат технических наук, специальность «05.13.10 – Управление в социальных и экономических системах».
Образование:
высшее, квалификация с отличием – информатик-экономист, специальность «Прикладная информатика (в экономике)» (Факультет Компьютерных Технологий, в объеме 7812 ч.).
дополнительное (к высшему), квалификация с отличием – преподаватель высшей школы (включая педагогику и психологию, в объеме 1080 ч.).
Профессиональная деятельность в ТРИЗ:
2019–по н.вр. 1) Кураторство и содействие внедрению ТРИЗ в непромышленных Бизнесах (логистика, недвижимость, страхование, лизинг, финансы, хорека, реклама). 2) Индивидуальная подготовка руководителей Бизнесов. 3) Ревизия и улучшение стратегий бизнесов с ТРИЗ. 4) Групповая подготовка ИТР промышленных предприятий. 5) Подготовка педагогов-наставников в рамках Национальной online школы «Technostartup». 6) Консультационная поддержка деятельности команд, сформированных под Проект по решению прикладных задач бизнеса с использованием инструментов ТРИЗ:
18 проектов
19 проектных тем в группах обучения
2018–2019 1) Реализация углубленного курса подготовки внутренних тренеров-решателей (400 ауд. ч.). 2) Реализация курса подготовки ТРИЗ-100 для ИТР (200 ауд. ч.). 3) Проведение проектных сессий по решению задач бизнеса в качестве методиста:
39 проектных тем в группах обучения, за 2018 год
70 проектных тем в группах обучения, за 2019 год
2017–2018Проведение проектных сессий по решению задач бизнеса и Экспертиза проектов (в т.ч. на предприятиях Корпораций «Роскосмос», «Ростех», а также – на предприятиях среднего бизнеса):
17 проектных тем в группах обучения
2016–2017 1) Экспертное судейство на Международных русско-корейских воркшопах «Global Capstone Design Workshop» для бакалавров, магистров и аспирантов (2016, 2017). 2) Экспертиза Проектов (нефтеперерабатывающая сфера):
8 проектных тем
2015–2016 1) Реализация курсов повышения квалификации в бюджетных учреждениях. 2) Подготовка ИТР промышленных предприятий (электрометаллургическая, нефтеперерабатывающая и самолетостроительная сферы) в рамках Президентской программы повышения квалификации инженерных кадров «Новые подходы к решению производственных задач»:
20 проектных тем в группах обучения
2008-2012 Разработка прогнозов развития городских и сельских поселений:
5 проектов
2009–2017 1) Обучение ТРИЗ в рамках спецкурсов бакалавриата и магистратуры («Теория развития искусственных систем», «Теория систем и системный анализ», «Развитие творческого воображения») в системе ВПО. 2) Выполнение подрядных работ на внутренний рынок:
2 проекта
Примеры проектов:
Повышение доходности логистической компании в сегменте B2B
Разработка стратегии по сдаче неликвидных площадей в аренду
Разработка нового цифрового продукта в сегменте С2С
Формирование конкурентных преимуществ в сегменте В2С
Повышение спроса на услуги компании в крупных городах по магистральным маршрутам
показать полный список
Повышение доходности логистической компании в сегменте B2B
Разработка стратегии по сдаче неликвидных площадей в аренду
Разработка нового цифрового продукта в сегменте С2С
Формирование конкурентных преимуществ в сегменте В2С
Повышение спроса на услуги компании в крупных городах по магистральным маршрутам
Переход на солидарное управление взаимоотношениями с клиентами (без агентов)
Повышение активности агентской сети в регионах
Повышение точности планирования инвестиционной деятельности филиала
Поиск путей обеспечения 100%-выполнения инвестиционного плана
Оптимизация структуры собственного автопарка
Оптимизация системы управления складскими запасами
Оптимизация методики анализа и ремонта закладных трубопроводов
Оптимизация решений по использованию охранной сигнализации подстанций
Исключение слеживаемости кальцинированной соды в силосе готовой продукции
Повышение устойчивости подъездных автомобильных дорог в теплый период
Оптимизация схемы оборотного водоснабжения
Предотвращение сброса нефтепродуктов в воду
Предотвращение несанкционированного доступа в сеть
Разработка способа защиты технического манометра
Снижение аварийных отключений сети
Снижение времени разборки ротора при реконструкции гидроагрегата
Снижение дебиторской задолженности управляющих компаний
Снижение затрат времени на техническое обслуживание трансформаторных подстанций
Снижение затрат при проведение ремонта на сетях ХВС
Снижение количества аварийных сходов с линии самосвалов из-за топливных систем
Снижение количества брака при ремонте паропровода
Снижение себестоимости производства за счет обеспечения вертикальности монолитных конструкций
Снижение случаев повреждений уплотнений затворов холостых водосбросов
Сокращение времени схождения показаний датчиков уровня в барабане котлоагрегата
Увеличение времени безотказной работы электроконтактного манометра
Увеличение время наработки рабочих колес
Увеличение пропускной способности плужкового сбрасывателя
Увеличение срока службы основания для разливки жидкого кремния
Уменьшение брака при производстве вибропрессованной продукции
Уменьшение затрат времени на ожидание допуска по наряду-допуску в цехе
Мое знакомство с ТРИЗ началось в 2017 году, когда эта тема стала одной из ведущих в компании в области обучения сотрудников. Тогда это представлялось только общим знанием и отсутствие понимания, как это можно применять не в производстве.
В начале этого года я прошла обучение по ТРИЗ и его инструментам у прекрасного тренера Елены Редколис. Поскольку само обучение было направлено на офисный персонал, то его инструменты и методики были откорректированы с уклоном на офисный персонал. Для меня было открытием, что инструменты ТРИЗ можно применять еще и в офисных проектах, и что самое важное очень успешно. Для реализации проекта с помощью методик ТРИЗ я выбрала направление Кадровый резерв. Нужно было оценить, как работает система сейчас, «вытащить» имеющиеся проблемы и продумать к ним решения.
В этом направлении со мной работала Лена. Никогда не думала, что из меня с помощью разных инструментов можно «вытянуть» столько информации и еще систематически ее уложить в моей голове! Но Лена не просто помогла мне, она дала мне возможность стать на ступеньку выше в рамках своей квалификации, более того, я не просто смогла систематизировать всю информацию и определить проблемы, я смогла подготовить практически стратегию развития кадрового резерва в Компании с формированием проблем и решением по каждой проблеме.
Теперь я могу с уверенностью сказать, что ТРИЗ, его инструменты и методики работают абсолютно в любых областях деятельности, но самое важное, это то, кто тебе преподает эту информацию. Мне действительно повезло! У меня был лучший преподаватель! Елена, огромное Вам спасибо! Без Вас моим «внутренним» изменениям не суждено было бы случиться!
Усова Александра Сергеевна, Начальник Отдела Оценки и Развития Персонала, Руководитель программы "Кадровый резерв", РУСАЛ
Практика обучения персонала крупнейших компаний России решению инновационных задач при помощи ТРИЗ
Редколис Елена
redkolis.com, 15.10.2019
В контексте инновационной направленности развития российского рынка продуктов и услуг за последние пару лет в отечественной бизнес-среде сильно вырос спрос на подготовку специалистов по ТРИЗ. Все чаще приходится слышать от топ-менеджеров компаний о том, что, вероятно, ТРИЗ способна помочь сдвинуть с места нерешаемые привычными профессиональными процедурами проблемы, и они собираются обучить инструментам ТРИЗ некоторые подразделения в своих компаниях или отдельных сотрудников.
Разумеется, почти во всех случаях компании, выступающие в роли заказчиков образовательных и консалтинговых услуг по ТРИЗ, не представляют, в каком именно формате освоение ТРИЗ для их компании будет наиболее результативным, а также, каких сотрудников следует направлять на подготовку – существуют ли требования к квалификации персонала, осваивающего методику в профессиональных целях и т.п.
В статье проведен сравнительный анализ ряда форматов подготовки специалистов по ТРИЗ, базирующийся на личном опыте автора. Форматы направлены как на воспитание в компании собственных, выделенных на ставку сотрудников ТРИЗ, так и на «привитие» ТРИЗ в качестве дополнительной компетенции лицам, ответственным за стратегическое развитие компаний и тактическое руководство проектами. Обсуждаются также краткосрочные, «вороночные» форматы, реализация которых несет в себе дополнительные функции ассессмента, повышения мотивации к внедрению инновационных решений и т.п.
1 Потребности компаний и показания к использованию ТРИЗ
По опыту автора, в компаниях, не знакомых хотя бы с общими подходами к устранению проблемных ситуаций в ТРИЗ, первоначальный запрос выглядит размыто, как требование подготовить наиболее перспективных сотрудников для дальнейшего их привлечения к решению задач увеличения доходности бизнеса. На этом этапе заказчику, как правило, все равно, применение каких подходов, методов и инструментов способно это обеспечить.
Позднее, в процессе обсуждения специфики бизнес-процессов компаний, становится ясны нюансы первоначальной постановки задачи. Рассмотрим случаи, в которых традиционно обращаются за помощью к ТРИЗ.
Потребности отечественных компаний, заинтересованных в своем развитии, можно классифицировать по принятой стратегии реорганизации текущей деятельности, а также – по ориентации на образ продукта (услуги) или технологический процесс разработки продукта (оказания услуги). Кратко наиболее часто встречающиеся варианты начального ощущения состояния своего бизнеса заказчиком представлены в матрице позиционирования (таблица 1):
Компания удовлетворена производимым ей продуктом, она не готова расставаться с ним и выбирает продолжать производить его, однако заинтересована в расширении или стабилизации существующего сегмента рынка за счет, например, повышения функциональности или качества продукции;
Компания не удовлетворена производимым ей продуктом, она готова в корне пересмотреть существующий образ продукта либо расстаться с ним в пользу нового продукта в целях не только расширения существующего, но и охвата новых сегментов рынка, или даже – смены своего имиджа;
Компания удовлетворена протекающими бизнес-процессами, но требует оптимизировать их в целях повышения прибыльности производства существующей продукции путем оптимизации трудовых, материальных, временных ресурсов;
Компания не удовлетворена протекающими бизнес-процессами, она готова провести радикальное их перепроектирование в целях не только повышения прибыльности производства существующей продукции, но и определения ресурсов для производства новой продукции, а также – для реорганизации своей деятельности под новую парадигму управления или новый имидж.
Таблица 1 – Матрица позиционирования потребностей компаний
Стратегия:
Оптимизации
Реинжиниринга
Фокусирование на:
Продукте (услуге)
Сценарий 1
Сценарий 2
Бизнес-процессах
Сценарий 3
Сценарий 4
Инструменты современной ТРИЗ способны принести пользу при реализации любого из перечисленных выше сценариев. Однако, в зависимости от того, к чему тяготеют потребности заказчика, экспертом по ТРИЗ подбираются лишь определенные инструменты для первоочередного изучения.
Встречаются и другие запросы на ТРИЗ, связанные не только с созданием и совершенствованием новых продуктов и процессов, но и с верификацией уже реализованных решений, прогнозированием (с целью определения дальнейших сценариев развития компаний), или с обходом патентов конкурентов. Однако, чаще это разовые запросы.
Желание использовать ТРИЗ на уровне только удовлетворения перечисленных выше потребностей (таблица 1) реализуется через выполнение отдельных Проектов с привлечением специалистов по ТРИЗ на аутсорсинге в рамках специально открытого Проекта по ТРИЗ (далее – Проект). Для этого не обязательно готовить собственных, внутренних специалистов.
В формате разовых Проектов часто работают средней масштабности компании с достаточно стабильными бизнес-процессами. Таким компаниям не имеет смысл готовить выделенного в дальнейшем на постоянную занятость профессионала (внутреннего тренера или руководителя направления на предприятии), для которого ТРИЗ станет хорошим дополнением к навыкам руководителей отделов, направлений, проектов – сотрудников, аккумулирующим информацию по определенным направлениям и принимающим тактические управленческие решения.
Примерами таких компаний могут быть банковские организации, страховые компании, лизинговые компании, компании строительной сферы, компании, специализирующиеся на оказании услуг узкой направленности в определенных секторах экономики (логистические, ИТ- и др.).
Напротив, топ-менеджмент крупного бизнеса, – корпораций (филиалы которых распределены по территории страны и имеют широкие продуктовые линейки, а также сложно структурированные бизнес-процессы), тяготеющие к получению не краткосрочного эффекта в горизонте одного или нескольких проектов, – мыслит на длительную стратегическую перспективу.
Крупному бизнесу, нацеленному на изменение философии компаний, рекомендуется использовать несколько форматов подготовки, сменяющих друг друга, речь о которых пойдет в следующем разделе.
2 Форматы обучения персонала компаний
Большинство обсуждаемых далее форматов (таблица 2) нацелено на командную работу и служит не только образовательным целям, но и обязательному практическому применению изученных инструментов на реальных задачах, сформулированных руководством.
По этой причине обязательными условиями подготовки и проведения мероприятий являются:
заблаговременное обсуждение с экспертом по ТРИЗ постановок задач, на данных которых, с участием приглашенных экспертов будут проводиться мероприятия;
заблаговременный подбор инструментов ТРИЗ (или связок инструментов), составляющих основу методической канвы мероприятий. Подбор ведется экспертом по ТРИЗ исходя из специфики деятельности и особенностей регулярных процедур компании, а также – исходя из специфики локальной постановки задачи, выбранной в качестве решаемой в ходе мероприятия;
наличие сотрудников, выполняющих разные профессиональные функции в компании, а также сотрудников, обладающих разным горизонтом планирования своей деятельности, в составе одной команды, решающей в ходе мероприятия определенную задачу. Такое разнообразие внутри команды позволит обеспечить разные точки зрения на проблему и существенно повысит вероятность получить жизнеспособное решение, и, что немаловажно, – в последствии его внедрить.
Обзорное знакомство с основным инструментарием современной ТРИЗ и сценариями устранения проблемных ситуаций для принятия решения о дальнейшей стратегии внедрения ТРИЗ в компании и выборе форматов подготовки персонала.
2. Обучающий
«вороночный»
семинар
Длительность: 1-2 дня.
Частота: 1 раз для целевой группы персонала.
Мидл-менеджмент, линейные сотрудники, ранее незнакомые с ТРИЗ
(руководители направлений, отделов, групп проектов, проектов, менеджеры)
Обзорное знакомство с отдельными инструментами, достаточное по объему, чтобы получить представление о подходе к разбору и устранению проблемных ситуаций в ТРИЗ для того, чтобы сформировать свое дальнейшее отношение к данной области знаний и определиться с возможностью применения ее в регулярной деятельности.
Альтернатива:
прохождение курсов дистанционного образования с обязательным контролем знаний по окончанию.
3. Воркшоп, хакатон
(разовое мероприятие, повышенной интенсивности)
Длительность: 2-3 дня.
Частота: 1 раз в год.
Топ-менеджмент
Формирование нового взгляда на текущую деятельность; определение перспективных направлений дальнейшей проработки; выявление точек роста.
Мидл-менеджмент
Демонстрация многообразия постановок задач; знакомство в с подходами к выявлению узких мест; тренировка навыков формулирования изобретательских, инновационных задач.
Линейные сотрудники
Расширение кругозора, изменение восприятия собственной деятельности; освоение на практике 2-3 инструментов ТРИЗ, наиболее полезных и возможных к дальнейшему самостоятельному применению сотрудниками в их регулярной деятельности.
4. Практический семинар с решением задач
Длительность: 3 дня.
Частота: 3 раз в год.
Мидл-менеджмент, линейные сотрудники,
ранее незнакомые с ТРИЗ, мотивированные, прошедшие «вороночное» обучение
Освоение одного или нескольких сценариев (типовых дорожных карт) применения 8-10 инструментов ТРИЗ для устранения проблем. Оттачивание подходов на практике.
Командный анализ реальной проблемной ситуации.
Определение направлений устранения реальной проблемной ситуации. Выработка технических и технологических решений. Подготовка Плана мероприятий по верификации и реализации разработанных решений по окончании практического семинара.
5. Разовые
проектные сессии
(по месту локализации проблемы)
Длительность: 5 дней.
Частота: 1-2 раза в год (по количеству проектов).
Мидл-менеджмент, линейные сотрудники
Детализация постановки и решение новой или известной стагнирующей задачи (на усмотрение руководства).
Попутно – повторение (или знакомство) с 4-5 инструментами ТРИЗ, наиболее подходящими к дальнейшему самостоятельному применению в регулярной деятельности сотрудников.
Ранее обученные сотрудники
Совершенствование навыков применения инструментов на реальной проблемной ситуации.
6. Практический семинар с решением задач
Длительность: 5 дней.
Частота: 4 раза в год.
Резервисты на должности топ-менеджмента
(директора предприятий, дирекций, направлений, главные инженеры и т.д.)
Освоение всех сценариев применения наиболее распространённых инструментов современной ТРИЗ (типовых дорожных карт) для устранения проблем. Оттачивание их на практике.
Формирование нового взгляда на текущую деятельность и подготовка предложений по изменению стратегии деятельности подведомственных подразделений.
Освоение навыков выявления и формулирования изобретательских, инновационных задач; навыков ранжирования и приоритизации проблем на предприятии.
Тренировка выполнения функции главного инженера проекта.
7. Практический семинар с решением задач
Длительность: 10 дней.
Частота: 4 раза в год.
ИТР, прошедшие отбор на «внутренних тренеров». Желательно – представители мидл-менеджмента или линейного персонала
Глубокая подготовка персонала.
Освоение всех основных инструментов современной ТРИЗ. Практика применения этих инструментов к решению реальной актуальной проблемы, связанной со своим рабочим местом или локализованной в своем подразделении.
Практика выявления и постановки задач.
Практика управления командами решателей. Практика передачи знаний и навыков (практика тренерской работы).
8. Факультативные встречи
Частота: 1 раз в 1-2 недели.
Длительность: 3-4 часа.
Сотрудники любого уровня подчинения
Занятия по ТРИЗ, проводимые на регулярной основе сотрудниками для своих коллег
Отметим, что долгосрочная подготовка почти всегда эффективнее краткосрочных или даже разовых событий, не увязанных в общую стратегию внедрения ТРИЗ в компании. Можно сформулировать некоторые общие рекомендации по очередности запуска различных форматов подготовки персонала в зависимости от масштаба компании и целей, которые наряду с матрицей позиционирования (таблица 1) могут сыграть роль навигатора при выработке своего уникального подхода по обучению персонала.
Ниже отражены рекомендации по использованию связок форматов обучения (нумерация из таблицы 2 сохранена).
Рекомендуемые связки форматов / Назначение
Средний бизнес, профильные организации и фирмы
1 + 6 / Подготовка резерва для применения ТРИЗ (на уровне стратегии).
3 + 6 / Подготовка резерва с компетенциями руководителя (или куратора) проекта по ТРИЗ (на уровне тактики).
1 + 6 + 5; 3 + 6 + 5 / Подготовка персонала, способного регулярно управлять процессом решения изобретательских, инновационных задач в роли руководителя (или куратора) Проекта.
3 + 4 / Разовое решение определенной практической задачи силами персонала под руководством внутреннего тренера.
3 + 4 + 5 / Подготовка персонала, способного регулярно решать задачи с применением ТРИЗ под руководством руководителя (или куратора) Проекта или внутреннего тренера.
Крупный бизнес, корпорации
1 + 6 / Подготовка резерва для применения ТРИЗ (на уровне стратегии или тактики).
1 + 6 + 5 / Подготовка персонала, способного регулярно управлять процессом решения изобретательских, инновационных задач в роли руководителя (или куратора) Проекта.
2 + 4 / Разовое решение определенной практической задачи, силами персонала, под руководством внутреннего тренера.
2 + 4 + 5 / Подготовка персонала, способного регулярно решать задачи с применением ТРИЗ под руководством руководителя (или куратора) Проекта или внутреннего тренера.
2 + 4 + 7 / Подготовка внутренних тренеров.
2 + 4 + 7 + 5 / Подготовка внутренних тренеров, способных помимо основной деятельности регулярно управлять процессом решения изобретательских, инновационных задач в роли главного инженера проекта (ГИП).
2 + 4 + 7 + 8 / Подготовка внутренних тренеров, способных помимо основной деятельности вести регулярные факультативные развивающие мероприятия по ТРИЗ.
Примером улучшения деятельности компании в стратегической перспективе через обязательное изменение ее философии путем интеграции в нее понятий и подходов ТРИЗ является опыт алюминиевого и энергетических гигантов – ОК «РУСАЛ» и ГК «En+», поддерживающих многоформатное обучение персонала и внедряющих ТРИЗ в регулярные бизнес-процессы с 2017 года.
3 Достоинства и недостатки форматов
В [1], [2] подробно рассматривались содержание, достоинства и недостатки программ подготовки внутренних тренеров на предприятиях. Внутренний тренер – это штатный сотрудник подразделения компании, занимающийся по совместительству базовым обучением по ТРИЗ других подразделений компании, подчиняющийся руководителю подразделения, в котором работал до получения статуса внутреннего тренера, и не являющийся штатным сотрудником служб Дирекции (Департамента или Отдела) по ТРИЗ.
Ниже акцентировано внимание только на тех нюансах, которые справедливы для всех форматов, обсуждаемых в таблице 2.
Поскольку процесс подготовки предусматривает применение инструментов ТРИЗ на реальных практических задачах в сжатые сроки и в аудиторном режиме, особенно острыми являются следующие проблемы:
Нехватка экспертных данных (каждый слушатель совмещает знакомство с инструментами ТРИЗ и решение реальной производственной задачи, при этом не вся необходимая для решения информация у него имеется – с одной стороны, на момент начала решения задачи не ясно, какая информация понадобится затем в процессе, – с другой стороны, не вся требуемая информация в принципе легкодоступна);
Невозможность быстрой апробации предложенных решений (решения, предложенные в процессе подготовки, нуждаются в дополнительной верификации и опробовании на производственных площадках предприятий).
Устранение первой проблемы возможно через активный контакт с экспертами в межмодульные периоды (в промежутках между очными, аудиторными занятиями).
Что касается второй проблемы, руководству компании необходимо осознавать, что при отсутствии должного содействия со стороны сотрудников (отвечающих за непосредственное управление бизнес-процессами и распоряжение трудовыми, материальными и временными ресурсами) в процессах верификации и внедрения решений, полученных в ходе проектных сессий по ТРИЗ, ожидаемый эффект от применения ТРИЗ так и останется расчетным и не внедренным.
Кроме этого, иногда сотрудниками, прошедшими обучение по ТРИЗ, формулируются проблемы неполноты полученных знаний и отсутствия достаточного количества времени на практическое применение полученных знаний. Эти проблемы частично решаются применением не отдельных, а связок форматов подготовки.
К достоинствам предлагаемых форматов подготовки относятся:
Использование инструментов ТРИЗ, чтобы посмотреть на свою деятельность глазами других подразделений компании (возможность оценки эффективности своей деятельности «со стороны», выход в «надсистему»);
Развитие навыка критического переосмысления проблем и постановки «правильных» задач у персонала;
Формирование площадки обмена опытом внутри компании;
Интеграция ТРИЗ как постоянной компетенции в управление Проектами.
Краткосрочные форматы (пп. 1, 2, 3, таблица 2) имеют лучший мотивационный эффект и направленность на поведение сотрудников. Долгосрочные форматы (пп. 4, 5, 6, 7, таблица 2) – направлены на выполнение Проектов; они позволяют овладеть инструментарием ТРИЗ и внедрить его в регулярные процедуры работы над Проектами в компании. Форматы, отмеченные в пп. 4, 5, 8 (таблица 2), строятся вокруг конкретной формулировки проблемы и позволяют глубже проработать конкретные вопросы и(или) проблемные ситуации.
4 Рекомендации по предварительному отбору участников
Прежде чем проводить в компании обучение по ТРИЗ, особенно в случае отсутствия высоко интенсивных и «вороночных» форматов (пп. 2, 3, таблица 2), необходимо провести оценку кандидатов на обучение. Оценку желательно проводить совместно приглашенному эксперту по ТРИЗ и HR-специалисту компании – в форме собеседования (если количество рассматриваемых кандидатов невелико) или тестирования.
Рекомендуется оценивать кандидатов по следующим аспектам:
Общепрофессиональные компетенции (знание в области физики, химии, математики, психологии; знание инструментария ТРИЗ; знание специфики деятельности компании);
Личностные свойства (уверенность в себе, грамотная речь; эрудированность, критическое мышление, гибкий ум; высокая скорость обработки информации, многозадачность; стрессоустойчивость, коммуникабельность, чувство юмора; целеустремленность, трудолюбие, любознательность, энтузиазм);
Тренерские качества (способность контролировать аудиторию; «призвание» тренера; способность донести сложный материал на доступном языке).
Первые два блока обязательны к оценке. Третий – опционален, т.к. необходим в случае, если специалист компании готовится на роль внутреннего тренера.
5 Проблемы дальнейшего развития подготовленного персонала и применения им полученных навыков
Со стороны заказчика, одновременно с инициацией процедур подготовки персонала необходимо заниматься разработкой стратегии дальнейшего использования ТРИЗ или внедрения ее на постоянную основу в компании.
Как ранее упоминалось, возможно несколько принципиальных сценариев: применение ТРИЗ в отдельных нерегулярных проектных работах, внедрение на уровне философии компании в регулярные бизнес-процессы.
Оба формата достойны отдельного обсуждения в части административных процедур, направленных на формирование организационных структур, выделенных сотрудников, введения в деятельность новых производственных функций и пр.
В рамках же данной статьи отмечены индивидуальные проблемы, с которыми сталкиваются почти все сотрудники, недавно познакомившиеся с ТРИЗ. Чаще всего это:
Отсутствие мотивации к поиску решения по причине неверия в удачность внедрения;
Недостаточная практика решения задач «под ключ».
Остановимся на каждой проблеме.
Проблема «нереальности» внедрения. Чем дольше ожидаемый путь до внедрения, тем менее мотивирован на решение задачи при помощи трудоемких, еще мало практикуемых им инструментов ТРИЗ, сотрудник. Чем развитее иерархия управления в компании, тем данная проблема более выражена, поэтому от нее чаще всего страдает персонал корпораций.
Проблема нехватки практики. Из личной практики автора (методическое сопровождение 109 проектов за период 1,5 года корпораций на конец октября 2019 года), во время проведения подготовки лишь некоторые проекты, доля которых не превышает 10–15%, успевают пройти полный путь от инициации до внедрения. Причины кроются, в том числе в разном уровне поиска решений – от технического до структурного, разных требованиях к сложности верификации найденных решений, а также – в разной степени содействия руководства «на местах».
Эти факты необходимо учитывать. Решение озвученных проблем – индивидуальны, под бизнес заказчика. Следует напомнить лишь, что без содействия руководства в части реорганизации деятельности подразделений компаний, в регулярные процедуры которых внедряются инструменты ТРИЗ, или обеспечения возможностями применения ТРИЗ на практике предварительно подготовленных сотрудников, цель повышения доходности бизнеса путем решения изобретательских, инновационных задач, достигнута не будет.
