Обо мне

Управляю инновациями - решаю задачи, создавая и улучшая инженерные и организационно-управленческие системы.

Вы можете подумать, что это магия. А можете познакомиться с Теорией решения изобретательских задач (ТРИЗ) и начать делать то же самое, что и я, изменяя свое рабочее место, подразделение, Компанию или создавая Стартап мечты.

А еще, вы можете узнать ТРИЗ глубже и стать частью моей Команды по совершенствованию Мира.

Елена Валерьевна Редколис(контакты)

Профессиональная деятельность в ТРИЗ:
  • 2019–по н.вр. 1) Кураторство и содействие внедрению ТРИЗ в непромышленных Бизнесах (логистика, недвижимость, страхование, лизинг, финансы, хорека, реклама). 2) Индивидуальная подготовка руководителей Бизнесов. 3) Ревизия и улучшение стратегий бизнесов с ТРИЗ. 4) Групповая подготовка ИТР промышленных предприятий. 5) Подготовка педагогов-наставников в рамках Национальной online школы «Technostartup». 6) Консультационная поддержка деятельности команд, сформированных под Проект по решению прикладных задач бизнеса с использованием инструментов ТРИЗ:
    • 18 проектов
    • 19 проектных тем в группах обучения
  • 2018–2019 1) Реализация углубленного курса подготовки внутренних тренеров-решателей (400 ауд. ч.). 2) Реализация курса подготовки ТРИЗ-100 для ИТР (200 ауд. ч.). 3) Проведение проектных сессий по решению задач бизнеса «Эн+ Групп», «Русал» и др. компаний (Профис-Недвижимость, Главстрой-Эксплуатация, Главстрой-Москва, Элемент-Лизинг) в качестве методиста:
    • 39 проектных тем в группах обучения, за 2018 год
    • 70 проектных тем в группах обучения, за 2019 год
  • 2017–2018 Проведение проектных сессий по решению задач бизнеса и Экспертиза проектов (в т.ч. на предприятиях Корпораций «Роскосмос», «Ростех», а также – на предприятиях среднего бизнеса):
    • 17 проектных тем в группах обучения
  • 2016–2017 1) Экспертное судейство на Международных русско-корейских воркшопах «Global Capstone Design Workshop» для бакалавров, магистров и аспирантов (2016, 2017). 2) Экспертиза Проектов (нефтеперерабатывающая сфера):
    • 8 проектных тем
  • 2015–2016 1) Реализация курсов повышения квалификации в бюджетных учреждениях. 2) Подготовка ИТР промышленных предприятий (электрометаллургическая, нефтеперерабатывающая и самолетостроительная сферы) в рамках Президентской программы повышения квалификации инженерных кадров «Новые подходы к решению производственных задач»:
    • 20 проектных тем в группах обучения
  • 2008-2012 Разработка прогнозов развития городских и сельских поселений:
    • 5 проектов
  • 2009–2017 1) Обучение ТРИЗ в рамках спецкурсов бакалавриата и магистратуры («Теория развития искусственных систем», «Теория систем и системный анализ», «Развитие творческого воображения») в системе ВПО. 2) Выполнение подрядных работ на внутренний рынок:
    • 2 проекта
Примеры проектов:
  • Повышение доходности логистической компании в сегменте B2B
  • Разработка стратегии по сдаче неликвидных площадей в аренду
  • Разработка нового цифрового продукта в сегменте С2С
  • Формирование конкурентных преимуществ в сегменте В2С
  • Повышение спроса на услуги компании в крупных городах по магистральным маршрутам
  • показать полный список
  • Повышение доходности логистической компании в сегменте B2B
  • Разработка стратегии по сдаче неликвидных площадей в аренду
  • Разработка нового цифрового продукта в сегменте С2С
  • Формирование конкурентных преимуществ в сегменте В2С
  • Повышение спроса на услуги компании в крупных городах по магистральным маршрутам
  • Переход на солидарное управление взаимоотношениями с клиентами (без агентов)
  • Повышение активности агентской сети в регионах
  • Повышение точности планирования инвестиционной деятельности филиала
  • Поиск путей обеспечения 100%-выполнения инвестиционного плана
  • Оптимизация структуры собственного автопарка
  • Оптимизация системы управления складскими запасами
  • Оптимизация методики анализа и ремонта закладных трубопроводов
  • Оптимизация решений по использованию охранной сигнализации подстанций
  • Исключение слеживаемости кальцинированной соды в силосе готовой продукции
  • Повышение устойчивости подъездных автомобильных дорог в теплый период
  • Оптимизация схемы оборотного водоснабжения
  • Предотвращение сброса нефтепродуктов в воду
  • Предотвращение несанкционированного доступа в сеть
  • Разработка способа защиты технического манометра
  • Снижение аварийных отключений сети
  • Снижение времени разборки ротора при реконструкции гидроагрегата
  • Снижение дебиторской задолженности управляющих компаний
  • Снижение затрат времени на техническое обслуживание трансформаторных подстанций
  • Снижение затрат при проведение ремонта на сетях ХВС
  • Снижение количества аварийных сходов с линии самосвалов из-за топливных систем
  • Снижение количества брака при ремонте паропровода
  • Снижение себестоимости производства за счет обеспечения вертикальности монолитных конструкций
  • Снижение случаев повреждений уплотнений затворов холостых водосбросов
  • Сокращение времени схождения показаний датчиков уровня в барабане котлоагрегата
  • Увеличение времени безотказной работы электроконтактного манометра
  • Увеличение время наработки рабочих колес
  • Увеличение пропускной способности плужкового сбрасывателя
  • Увеличение срока службы основания для разливки жидкого кремния
  • Уменьшение брака при производстве вибропрессованной продукции
  • Уменьшение затрат времени на ожидание допуска по наряду-допуску в цехе
  • Уменьшение продолжительности ремонта тепловой изоляции трубопроводов энергетического котла
  • Уменьшение трат на потребление электроэнергии при производстве вибропрессованной продукции
  • Устранение вредного механического воздействия пучинистых сил грунта на кабельные лотки
  • Устранение примерзания породы в накопительном бункере
  • Устранение сбоев в работе системы учета для различного оборудования распределительных сетей
  • свернуть список

Публикации в открытых источниках

Общественная деятельность в ТРИЗ:
  • С 2019 г. по н.вр. Президент Федерации профессионалов ТРИЗ (Москва, https://fptriz.ru).
  • «TRIZ Future Conference 2007» (Германия, 2007)
  • «Global TRIZ conference TRIZCON-2010» (Южная Корея, 2010)
  • «TRIZ Future Conference 2010» (Италия, 2011)
  • «Global TRIZ conference TRIZCON-2011» (Южная Корея, 2011)
  • «ТРИЗ. Практика применения методических инструментов» (Москва, 2014)
  • «TRIZ Future Conference 2014» (Швейцария, 2014)
  • «TRIZfest-2014» (Чехия, 2014)
  • «Инструменты создания инноваций для развития предпринимательства» (Москва, 2014)
  • «TRIZfest-2015» (South Korea, Seoul, 2015)
  • «TRIZfest-2015» (Южная Корея, 2015)
  • «ТРИЗ в развитии» (Санкт-Петербург, 2015)
  • «ТРИЗ. Практика применения и проблемы развития» (Москва, 2015)
  • «ТРИЗ в развитии» (Санкт-Петербург, 2016)
  • «ТРИЗ. Практика применения и проблемы развития» (Москва, 2016)
  • AAEE2017 Conference (Manly, Sydney, Australia, 2017)
  • «TRIZfest-2018» (Lisbon, Portugal, 2018)
  • «ТРИЗ в развитии» (Белоруссия, Минск, 2019)
  • «TRIZfest-2019» (Heilbronn, Germany, 2019)
  • «Практика внедрения ТРИЗ на предприятиях Российской Федерации» X конференция (Москва, 2019)
  • «MATRIZ Online Forum» (MOF, 2020)
Профессиональные интересы:
  • Теория Решения Изобретательских Задач
  • Управление в социальных и экономических системах
  • Системный анализ и проектирование систем
  • Моделирование данных и процессов
  • Бизнес-проектирование
  • Инновационная деятельность
Контактная информация:

Форматы

1. Стратегические сессии
Для успешного функционирования бизнеса необходима согласованная работа топ-менеджмента, оценивающего тенденции развития и состояние внешнего поля, и мидл-менеджмента, способного дать критическую оценку реализуемости стратегических планов на текущем ресурсном обеспечении компании. Результатами стратегических сессий являются:
  • Согласованные миссия и цели деятельности компании;
  • Согласованное видение направлений развития компании, на заданный временной горизонт (например, "бизнес-план на 1 календарный год", "стратегия ESG-трансформации");
  • Актуализированные стратегические приоритеты развития компании;
  • Актуализированный портфель продуктов компании;
  • Согласованные планы действий по реализации Стратегии компании;
  • Согласованные критерии оценки эффективности достижения стратегических целей;
  • Декомпозиция задач на заданный временной горизонт для бизнес-единиц компании.

Примеры программ:

Проф. минимум для ТОП-менеджмента
© fptriz.ru © redkolis.com © Intensive Evolution System
2. Семинары
В сжатые сроки невозможно освоить все инструменты ТРИЗ, наиболее эффективных и часто применяемых из которых больше десятка, однако можно познакомиться с методологией – узнать, на каких принципах и подходах она базируется; понять, для решения каких проблем ее можно использовать, и при помощи эксперта проработать Концепцию решения реальной практической задачи, которая вас беспокоит (выработать ключевые идеи, определить ресурсы, составить план мероприятий по реализации и внедрению).

Примеры программ:

3. Проектные сессии
  • 3.1. Выявление предпосылок к созданию новых продуктов и процессов

    Не все продукты и процессы в Компании следует развивать. Рентабельность с течением времени падает. Темп роста доли рынка - замедляется, а новизна продуктового предложения становится относительной.

    Ситуации, когда необходимо прекратить улучшение существующего или принять решение о развитии нового продукта, требуют прозрачного подхода к расстановке приоритетов и аргументации решения. Инструменты ТРИЗ показывают хорошие результаты в определении "точки" и "показаний" к выходу из оптимизации процессов, а также - определении направлений создания новых продуктов.

    Формат рекомендован к применению в компаниях, использующих методологии менеджмента качества и бережливого производства.

  • 3.2. Экспертиза ТЗ и сопровождение переговоров

    Заключение контрактов при участии нескольких действующих сторон (одна из которых часто развитая корпоративная структура), сопряжено с необходимостью проведения предварительного аудита проблемной ситуации, которую предлагается решить с помощью Исполнителя. Ответственный Заказчик и порядочный Исполнитель не всегда в состоянии оценить глубину проблем и тяжесть последствий принятия решений по автоматизации, внедрению новых регламентов, усовершенствованию оборудования или даже создания нового продукта.

    Первоначально сформулированное ТЗ не всегда соответствует итоговым целям и ожиданиям обеих сторон.

    Системный взгляд и глубину проработки вопроса способна дать ТРИЗ.

    Специалист ТРИЗ в тандеме с экспертом от Компании способен вскрыть ключевые проблемы, спрогнозировать целесообразность их устранения и наметить основные направления улучшений в разных отраслях и масштабах – от бизнес-процессов сырьевиков до технологий ИТ-шников, от проектной работы в корпорации до Agile стартаперов. И, что немаловажно, предложенные направления будут увязаны со стратегией Компании или трендами отрасли.

  • 3.3. Экспертиза проекта

    Сегодня достижение в ходе Проекта основных метрик с успехом обеспечивается менеджерами, фасилитаторами и проектными трекерами. Однако полноту используемой модели метрик, ее связь с ценностными предпочтениями основных стейкхолдеров проследить удается далеко не всегда.

    Также иногда за кадром остается, какую потребность будущего периода удовлетворяет запуск Проекта по созданию или оптимизации продукта или процесса? Какое конкурентное преимущество в стратегической перспективе способна обеспечить реализация такой потребности?

    Инструменты ТРИЗ позволяют вскрыть слабые места Проекта и предложить направления по улучшению проектируемого продукта, чтобы тот в хорошем смысле был обречен захватить "свой океан".

  • 3.4. Аудит бизнес-процесса

    Создание для потребителей товаров и услуг надлежащего качества с минимальными затратами - цель деятельности многих компаний. Далеко не всегда процесс достижения этой цели прозрачен, измерим и эффективен. Применение ТРИЗ в проектном формате позволит: вскрыть узкие места в процессах создания продуктов для потребителей, сформулировать задачи по усовершенствованию продуктов, технологий или инфраструктуры для их создания, а также - позволит проработать решения выявленных задач.

    Формат рекомендован в командном исполнении, общей численностью команды 4-5 чел. при участии внутреннего предметного эксперта на начальной стадии Проекта, с возможностью привлечения внешнего эксперта на стадии верификации.

4. Сертификация на 1-2 уровни по системе МАТРИЗ
Международной Ассоциация ТРИЗ (matriz.org), признанная в десятках стран мира, осуществляет аттестацию специалистов, профессионально владеющих ТРИЗ, через своих полномочных представителей. Подготовка к аттестации требует обязательного освоения методологии в объеме не менее 24 и 40 часов (на 1 и 2 уровни, соответственно). Аттестация проводится полномочным представителем Экспертно-методического Совета и включает выполнение соискателем письменной работы, проекта и проведение собеседования.

Лицензия: LICENSE of the CEM Representative

Запись

* – Обязательные поля

Отзывы

Мое знакомство с ТРИЗ началось в 2017 году, когда эта тема стала одной из ведущих в компании в области обучения сотрудников. Тогда это представлялось только общим знанием и отсутствие понимания, как это можно применять не в производстве.

В начале этого года я прошла обучение по ТРИЗ и его инструментам у прекрасного тренера Елены Редколис. Поскольку само обучение было направлено на офисный персонал, то его инструменты и методики были откорректированы с уклоном на офисный персонал. Для меня было открытием, что инструменты ТРИЗ можно применять еще и в офисных проектах, и что самое важное очень успешно. Для реализации проекта с помощью методик ТРИЗ я выбрала направление Кадровый резерв. Нужно было оценить, как работает система сейчас, «вытащить» имеющиеся проблемы и продумать к ним решения.

В этом направлении со мной работала Лена. Никогда не думала, что из меня с помощью разных инструментов можно «вытянуть» столько информации и еще систематически ее уложить в моей голове! Но Лена не просто помогла мне, она дала мне возможность стать на ступеньку выше в рамках своей квалификации, более того, я не просто смогла систематизировать всю информацию и определить проблемы, я смогла подготовить практически стратегию развития кадрового резерва в Компании с формированием проблем и решением по каждой проблеме.

Теперь я могу с уверенностью сказать, что ТРИЗ, его инструменты и методики работают абсолютно в любых областях деятельности, но самое важное, это то, кто тебе преподает эту информацию. Мне действительно повезло! У меня был лучший преподаватель! Елена, огромное Вам спасибо! Без Вас моим «внутренним» изменениям не суждено было бы случиться!

Усова Александра Сергеевна, Начальник Отдела Оценки и Развития Персонала, Руководитель программы "Кадровый резерв", РУСАЛ

* – Обязательные поля

Статьи

К списку статей
С чего начать внедрение ТРИЗ в среднем бизнесе : Советы инноватику
redkolis.com, 28.08.2021

И ведь хороший вопрос. Случается его слышать. При этом задающий вопрос чаще уже имеет некоторое представление про то, «как правильно», рожденное на опыте других компаний или опыте других методологий. Но при этом удивительным образом надеется на «волшебную таблетку» (вдруг есть какой-то секретный совет, который удастся выведать).

 

Начну с рассказа о том, какой опыт внедрения ТРИЗ мне довелось получить «на старте». А закончу – тем, какие выводы удалось сделать и как эти выводы помогли мне выработать свой подход.

 

В 2018 я впервые столкнулась с тем, как функционирует Корпорация. И там я получила первый опыт внедрения ТРИЗ внутри Компании (примеч.: все-таки работа с отдельными проектами на открытом рынке, с вполне конкретным объемом и ТЗ – это одно, а работа по «изменению мозгов» в компании, которая может выражаться не только в проектах, – это совсем другое).

 

Компания – настоящий отраслевой гигант, надо сказать, не чуждый всему новому. Имеющая многолетний опыт внедрения и применения производственной системы ПС, lean, опыт построения СМК и развертывания методологии качества.

 

Уровень проектной зрелости в Компании также оказался высок. Само слово «проект», произнесенное всуе, порождало вокруг себя некоторую межфункциональную активность. Имелись необходимые документационная, программная и краудсорсинговая инфраструктуры для управления проектами. Положение о проектах сулило вполне конкретный материальный бонус, пропорциональный реально полученному экономическому эффекту от внедрения проектного решения и т.д.

 

В общем, так или иначе, конструктивно или нет,.. от момента зарождения гениальной идеи или с лагом в 1 год, но сотрудники Компании на разных уровнях управления втягивались в проектную деятельность. Кто сталкивался с планированием бюджета, тот поймет, с какой динамикой проходили преобразования (да и безотносительно бюджета, кто захочет подписаться на исполнение и внедрение еще не придуманного решения?.. :)). Однако преобразования системно шли.

 

По похожему пути было принято решение внедрять в компании и ТРИЗ. Корпоративные университеты занялись формированием списков инициативных сотрудников и кадровых резервистов (не всегда в них оказывались одни и те же люди). Внесенные в списки направлялись на обучение ТРИЗ, как на всякое очередное обучение, коих в их жизни было ни одно, и ни два.

 

Но затем обучающиеся с удивлением обнаруживали, что учиться-то придется не на «фарфоровых кошечках». Да и в общем «учеба» – это всего лишь фигура речи. То, что в Компании подавалось как «обучение ТРИЗ», на самом деле подразумевало проектную работу по созданию конкретного технического решения, в процессе которой сотрудники, проходящие подготовку по ТРИЗ на своем, сыром, реальном производственном материале осваивали абсолютно новые для них, прямо сказать, не самые простые, абстрактные инструменты думания с ТРИЗ.

 

Обучающиеся втягивались. Методисты «товар» готовили глубокий и штучный с конверсией нахождения решений под 90% (14-15 чел. из 16 в группе заканчивали подготовку, успешно найдя решение поставленной задачи). Однако вот конверсия внедрения болталась ниже 15%.

 

Особо изощренный анализ для понимания причин этого феномена не потребовался. – Проекты и задачи, важные для сотрудников, проходящих обучение, не рассматривались как таковые их руководителями и не находили поддержки в других, смежных бизнес-функциях. В итоге, закончив обучение ТРИЗ и найдя решение, как казалось в начале критичной и важной задачи, сотрудник возвращался на свое рабочее место («с небес на землю») и не мог (или даже не пытался) найденное решение внедрить.

 

Казалось бы, в чем была проблема подбирать и обговаривать с руководителями бизнес-единиц проектные темы заранее? Собирать под них проектные команды и затем уже обучать команды ТРИЗ искать решения? – Как и во всём, были и в этом процессе свои нюансы и «но», детализация которых за рамкой этой статьи.

 

Так или иначе, далее обучение пошло по пути согласования проектных тем заблаговременно – и чем выше был уровень согласования, тем выше выходила конверсия внедрения.

 

На следующей ступени осознания стало понятно, что согласование от руководителя – это еще не свидетельство его мотивации к реализации проекта и внедрению проектного решения, найденного впоследствии. Это – лишь первая ступень, символизирующая собой «не препятствование» проектной работе. И мысль о том, что у проекта ТРИЗ (по определению неоднозначного, нелинейного, трудоемкого, творческого, выталкивающего всех причастных из зоны комфорта) должен быть Заказчик, «кровно заинтересованный» в его реализации, на уровне топ-менеджмента Компании, прочно укрепилась в головах внутрикорпоративных ТРИЗовцев.

 

Изложенные мною в нескольких абзацах выводы на практике рождались по результатам 2х-летней деятельности нескольких десятков человек. И только на первый взгляд сейчас кажутся очевидными до безобразия. Были грабли, копья, рефлексия, коллективное отрицание, индивидуальное приятие и много чего еще.

 

После Корпорации началось, и продолжается до сих пор, мое плавание по волнам инноваций в непромышленных бизнесах, отнести которые уже правильнее к среднему сегменту (примеч.: хотя законодательство устанавливает ограничение в 2 млрд. руб. по доходу для средних предприятий, здесь я имею ввиду более широкий сегмент – своего рода уверенный «средний класс» от компаний на экономической арене, оцениваемый не только по величине дохода и численности кадров).

 

Для разработки сценариев ведения инновационной работы мне потребовалось несколько месяцев на:

  • сбор информации по десятку бизнесов, с которыми стояла задача сотрудничать – об их деятельности, типовых проблемах, опыте ведения проектов и работы с инновациями;
  • переговоры с первыми лицами бизнесов, подсвечивающие возможности применения ТРИЗ и определяющие наиболее эффективные точки приложения усилий, исходя из разных факторов путем «совместного конструирования» целей, задач, смыслов;
  • подготовку и согласование совместных планов действий,
  • обсуждение критериев оценки, согласно которым работа будет принята;
  • прочие организационные нюансы.

И коль скоро ключевой задачей являлась мотивация топ-руководителя бизнесов к развитию, основная работа лежала на первых двух этапах (пп. 1, 2).

 

На основании тщательного анализа информации, имеющейся  в открытом доступе, я готовила некий «конструктор» для первого совещания с Генеральным Директором. Хорошими результатами такого совещания были:

  • договоренность о дальнейшем сотрудничестве;
  • доступ к документации, достаточной для разработки сценария внедрения ТРИЗ в конкретном бизнесе;
  • просьба подготовки такого сценария.

На моей практике взаимодействия с непромышленными бизнесами (примеч.: компании финансового сектора, сферы страхования, недвижимости, HoReCa, рекламы, логистики) корректный сценарий внедрения ТРИЗ родится в совместном диалоге с Генеральным директором бизнеса только в случае, если будут учтен ряд принципиальных, объективных факторов:

 

  1. Зрелость стратегического планирования:
    • ориентация не только на оперативные и среднесрочные (3-5 лет), но и на долгосрочные прогнозы в процессе подготовки Стратегии;
    • ориентация на прогнозы развития не только отрасли (конкурентов), но и надсистемы в более широком смысле этого слова (потребители, подрядчики, государственные органы, совладельцы и т.д.);
    • внесение в Стратегию альтернативных текущему сценариев (например, поиск новых отраслей применения продукта, новых форм реализации и предоставления компетенций и т.п.).
  2. Зрелость бизнес-планирования:
    • достижение баланса между целями, направленными на поддержание текущего уровня показателей, и целями, направленными на изменение продуктов и бизнес-процессов);
    • прозрачность способов определения ключевых факторов роста в среднесрочном периоде для обеспечения возможности объективного и уверенного повышения значений показателей бизнес-планирования;
    • прозрачное отражение и последующая реализация принятых в Стратегии направлений в бизнес-плане;
    • прозрачное каскадирование стратегических целей до оперативного уровня управления;
    • учет и детальное пофакторное прогнозирование рисковой составляющей.
  3. Зрелость проектной деятельности:
    • достаточность уровня зрелости управления отдельными проектами (выработана общая терминология; переориентированы процессы, в т.ч. в части планирования и системы учета проектов; выработана общая методология работы с проектами, в т.ч. части контроля эффективности и обучения);
    • имеется практика портфельного управления проектами;
    • имеется связь проектной деятельности с операционной (формирование проектного пула в т.ч. происходит по результатам внесения предложений о развитии, поступивших из операционной деятельности).
  4. Операционная загруженность персонала (банально, в рабочем дне должно быть найдено время на развитие).
  5. Наличие практики работы с изменениями.
  6. Наличие приоритетных проектов, целесообразность выполнения которых не всегда подтверждается экономическим эффектом (это может быть имиджевый, экологический и др. не финансовый эффект).

Помимо принципиальных имеется довольно широкий ряд субъективных факторов, понимание и умение работать с которыми необходимо для верного выбора траектории ТРИЗ в бизнесе:

  1. Лояльность руководства бизнеса к изменениям;
  2. Лояльность руководства бизнеса к ТРИЗ;
  3. Удовлетворенность руководства бизнеса Стратегией и Бизнес-планом;
  4. Неизвестность способов достижения целевых показателей по году;
  5. Удовлетворённость топ-руководителей бизнеса финансовым состоянием бизнеса (темповые и валовые показатели);
  6. Корпоративная культура, в целом, и в части внедрения изменений – в частности.

И это не какой-то стандартный чек-лист, это интегрированный перечень, каждый пункт которого родился из практики.

 

Предварительная оценка бизнеса по названным критериям (пп. 1-12) позволяет на этапе совместного конструирования с Генеральным Директором выработать гибкий формат взаимодействия по внедрению ТРИЗ (примеч.: гибкости как раз не случилось у нас в Корпорации, где на момента моего выхода на работу были жестко предопределены несколько форматов ведения обучения и выполнения проектной работы).

 

Нехитрая идея состоит в том, что цели, инновационные задачи, проектные направления должны быть максимально ненасильственно приняты на уровне руководителей бизнеса, что позволит заручиться их дальнейшей поддержкой по реализации проектных решений в дальнейшем.

 

А чтобы к «не препятствованию» добавилась еще искренняя мотивация, до Генерального директора следует внятно донести:

  • стратегические бонусы от применения ТРИЗ для доработки Стратегии всего бизнеса (через смену фокусов внимания, оценку исчерпанности рынков и целесообразности их выработки, повышение прозрачности связи натуральных показателей и факторов с финансовыми прогнозами будущего);
  • пользу от решения конкретных задач подразделений с ТРИЗ на коротком промежутке времени;
  • возможность управлять, в том числе прерывать процесс поиска решений по изменению процессов и продуктов в бизнесе;
  • возможность развивать у своих сотрудников “soft skills” и обеспечивать им регулярную площадку для межфункционального взаимодействия, настройка которого рождает в компании синергетический эффект (примеч.: из-за проектов ТРИЗ возникает та самая #эмерджентность , когда свойства и возможности целого бизнеса не сводятся к простой сумме компетенций отдельных сотрудников).

Фактически, с учетом информации добытой по чек-листу ведется разговор о четырех названных выше values от применения ТРИЗ. А далее – адекватному и опытному руководителю такой информации хватает, чтобы принять утвердительное решение о начале работы с инновациями в его бизнесе.

 

В настоящее время я придерживаюсь 3х сценариев внедрения ТРИЗ в бизнесах. Это – применение ТРИЗ в:

  • бизнес-планировании (при доработке Стратегии, бизнес-плана, формулировании целей в А3, Приказах №1);
  • проектной деятельности (при реализации локальных проектов, работающих на определенные Key Performance Indicators);
  • операционной деятельности (в регулярной деятельности сотрудников).

Каждый сценарий «расшивается» и наполняется деталями совместно с топ-руководителями соответствующего бизнеса и после чего переходит на стадию мотивированной реализации.

 

В заключении хочу привести фразу одного их моих коллег, который, отвечая на вопрос «В чем секрет эффективного взаимодействия между подразделениями?», ответил: «Надо чаще общаться!».

 

Так уж вышло, что совет этот оказывается универсальным и отлично помогает на этапе развертывания ТРИЗ в среднем бизнесе, с относительно прозрачной структурой соподчиненности и де-факто управления. Ну, а о чем общаться и что предварительно изучить, чтобы общение не свелось к профанации – я рассказала выше :)


К списку статей

Библиотека

Фотогалерея
Беседы и обсуждения Популярно об истории, структуре и направлениях применения ТРИЗ
Подкаст "Podlodka #151 – ТРИЗ" (soundcloud.com)
Подкаст "Podlodka #151 – ТРИЗ" (podlodka.io)
Ключевые слова:
#законы развития искусственных систем #идеальность #противоречия #потребительские ценности #дорожные карты #триз #бизнестриз
Видеосюжеты

Андрей Журанков. Интервью с Еленой Редколис о ТРИЗ в стране для Марафона Рационализаторов от Leader-id


Редколис Е.В. Практика применения ТРИЗ в непромышленных бизнесах

Форум Бизнес ТРИЗ Онлайн 2021. ФБТО-2021
Доклад отражает результаты 2х-летней практики автора по внедрению инструментов ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) в бизнес-процессы компаний непромышленного сектора (логистика, недвижимость, страхование, лизинг, финансы, HoReCa, реклама).
Рассматриваются несколько опробованных сценариев внедрения ТРИЗ через:
  1. бизнес-планирование;
  2. проектную деятельность;
  3. встраивание в регулярные операционные процедуры.
Обсуждаются факторы, от которых зависит выбор целевого сценария. Отдельный акцент производится на применении ТРИЗ в бизнес-планировании, что позволяет не только повысить качество стратегий компаний, но и сформировать управляемый пул инвестиционных проектов, в целом, и инновационных проектов, в частности.

Редколис Е.В. Опыт подготовки внутренних тренеров по ТРИЗ для крупных промышленных холдингов / EPAM. TRIZ Summit 2019.

Смотреть на YouTube

Редколис Е.В. Специфика и проблемы освоения ТРИЗ на предприятиях

Заседание Московского ТРИЗ Клуба, 12 марта 2019;
«Точка Кипения»: Москва, Малый Конюшковский пер. д. 2.
Доклад открывает серию докладов Проекта «Современная Дидактика и Современная ТРИЗ» и отражает результаты десятилетней практики ТРИЗ, в т.ч. в части:
  1. проведения образовательных проектов в системе СПО и ВПО;
  2. организации проектных сессий, направленных на решение реальных производственных задач с последующим внедрением Проектов на предприятиях;
  3. реализации углубленного курса подготовки внутренних тренеров-решателей для промышленных предприятий.
Вниманию участников представлен анализ современного состояния методики и форм обучения ТРИЗ. Анализ вскрывает необходимость развития методики, используемой при обучении ТРИЗ, с учетом общепедагогических, профессионально предметно-ориентированных, а также специфических, ТРИЗ-овских, требований.

Редколис Е.В. Введение в ТРИЗ. Обучающий семинар для новичков.

На вебинаре вы узнаете:
  1. Какие идеи и принципы положены в основу Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ);
  2. Что такое "инструменты ТРИЗ", для чего и как они применяются в проектной работе;
  3. В чем "секреты успеха" ТРИЗ - почему, следуя методике, можно неизбежно придумать новый товар, услугу или пересмотреть, казалось бы не имеющий резервов для повышения эффективности бизнес-процесс;
  4. В каких компаниях России и мира, для решения каких задач используется ТРИЗ.

Редколис Е.В. Зачем Компании ТРИЗ?!